Формирование и оценка стратегических альтернатив развития предприятия

• Автор: Челомин, Владимир Николаевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Нижний Новгород
• Количество страниц: 152 с.

Глава 1. Состояние вопроса и задачи исследования
1Л .Современное состояние и перспективы развития рынка жилья (региональный аспект)
1.2. Стратегические альтернативы как инструмент развития методов стратегического управления предприятием
1.3.Генерирование и идентификация стратегических альтернатив развития предприятий
Глава 2. Разработка механизма формирования и оценки стратегических альтернатив развития предприятия
2.1.Моделирование игровых методов оптимизации стратегических альтернатив развития предприятия 5
2.2.Методика оптимизации стратегических альтернатив с использованием теории игр и статистических решений
2.3.Методика сценарного анализа конъюнктуры перспективных рыночных сегментов, обеспечивающая снижение рисков
2.4.Научные подходы к управлению предприятием при использовании идеологии стратегических альтернатив
Глава 3. Реализация научных разработок на строительных предприятиях и оценка их экономической эффективности
3.1.Технология внедрения механизма формирования и оценки стратегических альтернатив развития предприятия
3.2.Методические рекомендации по применению предложенных разработок и оценка экономической эффективности
3.3.Подготовка и переподготовка специалистов по изучению предложенного механизма
Заключение
Список использованной литературы

Актуальность темы исследования. Стратегический подход к управлению предприятиями строительного комплекса направлен на максимизацию эффекта от использования стратегий управления, обеспечивающих баланс интересов участников рыночных отношений. При этом возникает потребность в развертывании типовых стратегий в подмножество частных, альтернативных стратегий развития, привязанных к ресурсной составляющей строительного предприятия и, одновременно, учитывающих вероятностные ожидания инвесторов - потенциальных покупателей строительной продукции. Стратегические альтернативы развития могут быть представлены как набор ключевых факторов успеха, степень риска реализации которых, определяется и обусловливается конъюнктурой рынка недвижимости. Особенность стратегических альтернатив проявляется в том, что риск их реализации существенно меньше, чем риск использования типовых стратегий, - обобщающих и неконкретных, редко используемых на предприятиях строительного комплекса.
Назревшая проблема формирования и оценки стратегических альтернатив развития строительных предприятий в условиях трансформированной экономики не нашла адекватного разрешения в научной литературе. В публикациях, посвященных формированию и выбору типовых стратегий, раскрыты лишь отдельные аспекты этой проблемы, и авторы не увязывают их решения с будущими изменениями в экономических отношениях между продавцами и покупателями строительной продукции. Традиционно используемые методы формирования типовых стратегий решают вопросы роста конкурентоспособности либо за счет снижения потерь при использовании ресурсов, либо за счет оперативного подстраивания ценовой политики предприятия под складывающуюся конъюнктуру строительного рынка.

Между тем учет в альтернативных стратегиях изменений в экономических отношениях участников строительства позволил бы, при сохранении баланса интересов сторон, снизить уровень их инвестиционностроительных рисков и повысить конкурентоспособность строительных предприятий.
Актуальность теоретического решения этой проблемы, ее значимость отмечена в п. 15.55 «Организационно-экономические аспекты формирования систем управления строительным комплексом» паспорта специальностей ВАК. Необходимость теоретической разработки механизма формирования и оценки стратегических альтернатив развития предприятий, действующих на рынке недвижимости, определили выбор темы исследования.
Степень разработанности проблемы.
Теорию стратегического менеджмента развивают современные отечественные и зарубежные ученые А.Н. Асаул, О.С.Виханский, JI.H. Краснянский, П.Г. Грабовый, С.И. Градов, М.И. Круглов, А.И. Панов, А.Ю. Юданов, H.H. Тренев, Д.А. Аакер, М.Альберт, И. Ансофф, П. Дойль, М. Мескон, А. Дж. Стрикленд, Л. Гэлловей, A.A. Томпсон, Г. Харррисон и др.
Наиболее разработаны в зарубежных и отечественных исследованиях вопросы формирования типовых стратегий развития предприятий, отражающих концептуальную модель стратегического управления, но недостаточно конкретных для использования на уровне предприятий строительного комплекса. Идеология и методы стратегических альтернатив развития предприятий, сформированных из типовых стратегий, позволяющих обеспечить баланс интересов участников рынка недвижимости и снизить уровень их инвестиционно-строительных рисков, проработаны недостаточно полно.
Отсутствует соответствующий теоретический инструментарий формирования и оптимизации стратегических альтернатив для

Процедура моделирования множества альтернативных стратегий из типовой стратегии с учетом сложившейся конъюнктуры рынка

Тенденции изменения во внешней среде. Выявление ключевых факторов успеха

Оценки и мнения внутри руководства предприятия. Наработка списка возмож ных альтернатив

Опасности потерь и новые возможности
Сильные и слабые стороны предприятия
Ожидаемые изменения факторов внутрисистемного управления предприятием
Определение разрыва между целями и реальными показателями
Сформированное множество стратегических альтернатив под конкретную конъюнктуру рынка жилья

Переход к алгоритму, показанному на схеме рис.1
Рис. 1.6. Схема генерации множества стратегических альтернатив
Другими словами степень конфликтности выбранной стратегии между всеми уровнями стратегии и внутри каждого уровня должна быть минимальной.
При экономической оценке эффективности выбранных к реализации стратегических альтернатив можно допустить, что имеется тесная связь между методами оценивания стратегий, применяемых для акционерной стоимости и методами дисконтированных потоков денежных средств (DCF -diskounted cash flow), широко используемыми для оценивания проектов, связанных с капитальными инвестициями, например наращиванием мощности строительного предприятия. По нашему мнению метод DCF для сопоставления бизнес - альтернатив должен применяться только тогда, когда производственные подразделения предприятия имеют собственные отчеты о прибылях, убытках и балансовые отчеты. Только после этого появляются все