Разработка и внедрение организационных нововведений : На примере ЗАО "Новосибирский электродный завод"

• Автор: Андреев, Андрей Дмитриевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: С-Пб.
• Количество страниц: 247 с. : ил.

ГЛАВА 1. Организационное развитие предприятия

1.1. Стабильность и развитие

1.2. Организационное развитие как функция предприятия

1.3. Типы организационных нововведений

ГЛАВА 2. Методические основы разработки и внедрения

организационных нововведений

2.1. Принципы разработки организационных нововведений

2.2. Обзор методических схем разработки и внедрения организационных нововведений

2.3. Постановка на предприятии функции организационного развития

с использованием понятия «организационная политика»

ГЛАВА 3. Опыт разработки и внедрения организационных

нововведений в ЗАО «НовЭЗ»
3.1. ЗАО «НовЭЗ»: предприятие, рынок, проблемы
3.2. Обзор реализованных организационных нововведений
3.3. Разработка организационной политики ЗАО «НовЭЗ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ПРИЛОЖЕНИЯ

Актуальность проблемы. Отечественные предприятия повсеместно сталкиваются с «вызовами» современной конкуренции и, прежде всего, с трудностями адаптации к постоянным изменениям рыночных условий. Для многих промышленных предприятий, сформировавшихся во времена плановой экономики, такая ситуация непривычна. Три фактора всё глубже погружают сегодняшние предприятия в среду, которую большинство их руководителей воспринимают как незнакомую для себя. Названные три фактора -это (1) клиенты, (2) конкуренция и (3) коренные изменения.
Во-первых, с началом рыночных реформ в нашей стране произошли изменения в отношениях продавцов и покупателей. Теперь решения принимают не производители (заводы), а клиенты (потребители). Последние диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. Новая ситуация ломает образ жизни предприятий, знающих лишь то, как им быстро и масштабно произвести продукцию.
Во-вторых, компании, соперничающие за рыночные ниши, изменили облик практически каждого рынка. Одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных основах: на одном рынке — на основе цены, на другом — на основе потребительского выбора, где-то — на основе качества, а на остальных — на основе обслуживания до, во время и после продажи. С падением торговых барьеров любая национальная территория любой компании стала незащищенной от иноземных конкурентов.
В ситуации, когда китайцы (или немцы, корейцы, поляки и т.д.) могут свободно конкурировать на одних и тех же рынках, одна самая лучшая компания может поднять планку конкуренции для всего мира. Отечественным предприятиям очень трудно и непривычно работать в таких условиях.
В-третьих, изменения становятся постоянными и всепроникающими. Это есть нормальное состояние современного бизнеса. Более того, возросла скорость изменений, чему способствует, прежде всего, стремительность технического прогресса и конкуренция. Жизненные циклы товаров измеряются
теперь не годами, а месяцами. Сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ними на рынок. Сегодня компании должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.
В этих условиях критически важно постоянно разрабатывать и внедрять на предприятиях новые методы и структуры управления, то есть непрерывно осуществлять организационные нововведения. Здесь есть проблемы.
Несмотря на наличие достаточно большого количества публикаций на тему организационного развития и некоторого практического опыта, следует признать, что научная проработанность концептуальных основ, теоретических положений, методологии разработки и внедрения организационных нововведений на предприятиях является совершенно недостаточной.
Следует отметить, что авторы многих публикаций по вопросам организационных изменений, как правило, обходят стороной важнейший, на наш взгляд, вопрос о методах их внедрения. В частности недостаточно проработаны методические аспекты преодоления сопротивления коллектива предприятия внедряемым новшествам. Настоящая диссертация нацелена на разработку названных вопросов на примере ЗАО «Новосибирский электродный завод» ( ЗАО «НовЭЗ»), что и определяет ее актуальность.
Степень разработанности проблемы. Вопросы организационного развития предприятий рассматриваются многими авторами. Чаще всего это зарубежные специалисты: Акофф А., Ансофф И., Дойл П., Друкер П., Кинг У., Клиланд Д., Коллинз Д., Оучи У., Питерс Т., Томпсон А., Уотермен Р., Шумпетер Й., Conner D., Deming E., Fulmer W., Kotter J.P., O'Toole J., Pasmore W. и др. Отдельно следует назвать авторов концепции реинжениринга Хаммера М., Чампи Дж., Гуияра Ф.Ж., Келли Дж.Н., Робсона М., Уллаха Ф.
Отечественные авторы представлены более узким кругом специалистов, что объясняется недостаточным вниманием к проблемам внедрения организационных нововведений в во времена плановой экономики. Тем не менее, можно говорить о становлении отечественной научной школы, в формироваре дальнейшего роста и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии. Он характеризуется такими чертами:
- по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;
- сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия решений и потребностью в оперативном реагировании на ситуации;
- необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени;
- утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как с точки зрения возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей компании.
Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии - делегирование полномочий руководителям подразделений, хотя это, как правило, нелегкий шаг для высшего руководства, привыкшего к директивным методам управления. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия решений в рамках прежней централизованной системы. Некоторые из них даже будут вынуждены покинуть компанию, почувствовав неспособность работать самостоятельно. Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов;
- региональные представители и производственные менеджеры получают значительную самостоятельность;
- для стимулирования и мотивации используются профит-центры;
- высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;
- распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще в виде писем или во время краткосрочных визитов.
Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров среднего звена. Получившие дополнительные права и полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты. Тем не менее, развитие в рамках фазы 3 не может быть непрерывным и безграничным, постепенно, по мере роста компании, накапливаются предпосылки для нового кризиса, кризиса контроля, суть которого заключается в следующем:
- высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях;
- самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании;
- отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать, исходя из собственных интересов;
- подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом.
Задачей высшего руководства при разрешении кризиса контроля - вернуть управляемость компании как единого целого. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров корпо-