Комплексный подход к реструктурированию предприятий в условиях трансформации

• Автор: Сагирова, Ольга Николаевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2001
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 157 с. : ил

Оглавление
Введение
1. Реструктурирование предприятий в общей концепции трансформации
1.1. Трансформация: понятие, уровни, фазы, средства
1.2. Эволюционный менеджмент, санация и управление инновациями в концепции микроэкономической ТРАНСФОРМАЦИИ
1.3. Реструктурирование как теория радикальных
преобразований в концепции микроэкономической трансформации
2. Исследование особенностей реализации радикальных преобразований на предприятиях России и Восточной
Германии
2.1. Анализ особенностей макроэкономической и индивидуальной трансформации в России
2.2. Анализ микроэкономической трансформации в
Восточной Германии
2.3. Анализ особенностей микроэкономической трансформации
и реструктурирования предприятий в России
3. Рекомендации по применению комплексного подхода
к реструктурированию российских предприятий
3.1. Рекомендации по применению комплексного подхода к
выбору средств микроэкономической трансформации
3.2. Принципы комплексного подхода к реструктурированию предприятий и рекомендации по его ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ
Заключение
Литература

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Основной тенденцией развития большинства стран Центральной и Восточной Европы в последнем десятилетии является переход от плановой к рыночной экономике, известный как трансформация. Трансформационные процессы в этих странах в той или иной мере затрагивают все уровни общественного устройства: национальную экономику, предприятия и их работников.
Создание соответствующих макроэкономических предпосылок является основным условием для проведения преобразований на уровне предприятий, т.е. микроэкономической трансформации. Лишь те страны Центральной и Восточной Европы, которые осознали эту необходимость, смогли успешно осуществить приватизацию и реформирование государственных предприятий, превратив их в рыночно ориентированные, конкурентоспособные компании.
Макроэкономическая ситуация в России в 1992-2001 годах, характеризующаяся кризисом во всех сферах общественно-экономического устройства, была неблагоприятной для осуществления микроэкономической трансформации. Более того, методы, использованные в процессе приватизации государственных предприятий, во многом усугубили их финансово-экономическое положение. В итоге большинство российских предприятий оказалось в кризисной ситуации, характерными симптомами которой стали падение объемов производства, снижение сбыта и оборота, ухудшение ликвидности, рост задолженности и т.д.
В результате приватизации не были созданы необходимые условия для привлечения инвестиций, роста объемов производства и сбыта, улучшения качества продукции, стабилизации финансово-экономического состояния предприятий. Приватизационные мероприятия во многих случаях имели односторонний характер, что приводило к необоснованной смене профилей производства, нарушению сложившихся кооперационных связей, потере рынков закупок и сбыта, исключению из налаженных производственных цепочек необходимых звеньев и т.п.
В этих условиях для российских компаний стало актуальным осуществление радикальных преобразований, затрагивающих весь производственно-экономический цикл, так как решение отдельных проблем не позволяло вывести предприятия из кризиса. Для обозначения этого процесса все чаще стал употребляться термин «реструктурирование» или «реструктуризация».
Изучение отечественной и зарубежной научной литературы показало, что до сих пор не существует однозначного подхода к проблеме реструктурирования. С этим понятием чаще всего идентифицируют оптимизацию организационной структуры предприятия, изменение объема и структуры кредиторской задолженности, разделение крупного предприятия на большое количество мелких самостоятельных юридических лиц, процесс адаптации всех уровней общественно-экономического устройства к требованиям рынка и

др. С реструктурированием также связывают бизнес-реинжиниринг, реорганизацию, антикризисное управление, санацию, управление инновациями и пр.
В научных трудах Антонова В.Г., Гуркова И.Б., Ирикова В.А., Кириченко В.H., Клейнера Г.Б., Кондратьева В.В., Кошкина В.И., Красновой В.Б., Латфуллина Г.Р., Мазура И.И., Мильнера Б.З., Ойхмана В.Г., Попова С.А., Попова Э.В., Поршнева А.Г., Румянцевой
З.П., Смирновой В,Г., Тихомировой A.B., Тренева В,H., Тутунджяна А.К., Шапиро В.Д. и других российских ученых раскрываются различные аспекты в разработке данного научного направления.
В работах таких ученых и специалистов как: Аллеш Й., Бетцель С., Брехт Л., Бут А., Гомес П., Дюльфер E., Эггер У., Каппель Р., Кленк П., Краус К.-Й., Мельцер А., Минтцберг X., Мюллер Р., Ойкен В., Остерле X., Поппенхегер Б., Серватиус Х.-Г., Троммсдорф В., Турнхайм Г., Фехнер Д., Фрезе Э., Хаммер М., Херманне М., Хесс Т., Хофстид Г., Циммерманн Т., Чампи Дж., Швиллинг А., Шюллер А. и других рассматриваются различные подходы к трансформации и реструктурированию, используемые в зарубежной практике.
Обобщение материалов по этой проблематике показывает, что в большинстве работ делается акцент на отдельных аспектах реструктурирования, недостаточное внимание уделяется комплексному рассмотрению этого процесса, затрагивающего все уровни трансформации.
Как показывает практика, реструктурирование российских предприятий в большинстве случаев не дает желаемых результатов. Основными причинами этого являются концентрация на решении текущих, а не стратегических проблем предприятия, преобразования его отдельных подсистем, необоснованный выбор методов управления, отсутствие или непоследовательная реализация концепции реструктурирования.
Все эти причины обусловили необходимость рассмотрения в диссертационном исследовании реструктуризации как процесса, затрагивающего все подсистемы и сферы деятельности предприятия и на этой основе разработки положений и рекомендаций по применению комплексного подхода для ее осуществления.
Объектом диссертационного исследования являются промышленные предприятия России и ряда стран Восточной Европы.
Предметом исследования выступает процесс реструктурирования российских предприятий и предприятий Восточной Германии.
Методологическую основу исследования составляют логический и сравнительный анализ, системный, исторический и комплексный подходы. Теоретической основой диссертации послужили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых, законодательные акты и программы развития России и Германии. Для анализа были использованы данные статистических ведомств России, Германии и Европейского Союза, изучен опыт реструктурирования предприятий в России и в ряде стран Восточной Европы.
За счет выделения нескольких стратегий борьбы конфликтное порт-фолио можно расширить.

Рис. 1.6. Стратегии борьбы.
Высокая
Низкая
Защита в виде отступления
Защита в виде кооперации
Патовая ситуация
Фланговое
Насту пление
х Фронтальное
Внутренний потенциал предприятия
В качестве флангового наступления выделяются пять возможностей:
— географический фланг: стратегия экспансии (наступление в тех регионах, где позиция предприятия относительно сильная, а позиция конкурентов относительно слабая);
-- технологический фланг: стратегия технологических преференций (наступление в тех группах продуктов, где предприятие обладает технологическими преимуществами относительно своих конкурентов);
-- сбытовой фланг: стратегия сбытовых преференций (наступление в тех областях сбыта, в которых конкурент обладает слабой позицией: например, послепродажное обслуживание, время поставки, условия поставки и пр.);
-- качественный фланг: стратегия качественных преференций (наступление и упор на качественные характеристики продукции);
-- ассортиментный фланг: стратегия ассортиментных преференций (наступление и предложение такого ассортимента продукции, которым не обладает конкурент).
Фронтальное наступление предполагает ресурсное преимущество предприятия по отношению к своему конкуренту (капитал, инвестиции в НИОКР, квалифицированный персонал и пр.). Если предприятие в настоящее время находится в кризисе, оно, как правило, не обладает выше перечисленными ресурсами. Поэтому фронтальное наступление используется кризисными предприятиями крайне редко.
Защитные стратегии используются в том случае, когда внутренний потенциал предприятия невысок. В зависимости от того, насколько сильна степень внешней угрозы защитные стратегии подразделяются на защиту посредством отступления и посредством