Автоматизация процессов управления выпуском продукции и контроллинг ресурсов проектов на строительном предприятии полного цикла производства ЖБИ

• Автор: Пермяков, Андрей Анатольевич
• Шифр специальности: 05.13.06
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 183 с. : ил.

Содержание
Введение
1. Анализ состояния проблемы автоматизации предприятий по строительству объектов
1.1. Проблема отыскания оптимальных значений основных параметров производства
1.2. Формы организации производства
1.3. Методы организации производства
1.4. Анализ степени автоматизации строительных предприятий на основе единых информационных систем
1.5. Автоматизированные системы управления предприятием и их классификация
1.6. Программный продукт SAP, R/3
Выводы
2. Построение моделей строительства объектов
2.1. Методы моделирования строительного производства
2.2. Метод решения поставленной проблемы
2.3. Моделирование возведения объектов
2.3.1. Описание объекта строительства и средств его возведения
2.3.2. Алгоритм моделирования
2.4 Средства моделирования процессов строительного производства в современных ERP-систсмах
2.4.1 Организационные структуры производства
2.4.2 Основные данные планирования производства
2.4.3 Предварительное планирование конечных продуктов
2.4.4 Укрупненное планирование сбыта и производства (УПСП)
2.4.5 Составление производственной программы
2.4.6 Планирование потребности в материалах (ППМ)
2.4.7 Планирование мощностей и операций
2.5. Алгоритм расчета номенклатурного графика формовочной линии с учетом
имеющегося парка форм, загруженности линий
Выводы
3. Реализация комплексного проекта внедрения системы автоматизированного управления на предприятии
3.1 Обследование бизнес-процессов Управления производством
3.1.1 Составление производственной программы в долгосрочном и краткосрочном горизонте
3.1.2 Состав изделий, нормы расхода материалов
3.1.3 Закупка технологических материалов, металлов для основного производства
3.1.4 Организация основного производства, производственная структура основных цехов77
3.1.5 Снабжение цехов основного производства комплектующими, материалами, списание комплектующих, материалов в производство
3.1.6 Производственные отчеты, документы, составляемые в цехах основного производства
3.1.7 Предложения ключевых пользователей по улучшению существующей
системы
3.1.8 Реестр отчетов, выходных документов
3.2 Обследование бизнес-процессов Управления проектами
3.2.1 Ведение структуры проекта
3.2.2 Планирование сроков, ресурсов мощности и персонала, балансировкамощностей
3.2.3 Планирование материалов
3.2.4 Планирование вывоза ЖБИ на объекты строительства с целью соблюдения технологии монтажа
3.2.5 Планирование затрат и выручки, бюджет по проектам
3.2.6 Контроль за выполнением проекта и учет фактических сроков и затрат
3.2.7 Обеспечение проектов материалами
3.2.8 Предложения ключевых пользователей по улучшению существующей системы
3.3 Система Управления производством
3.3.1 Основные допущения проекта
3.3.2 Оргструктура проекта внедрения
3.3.3 Требования к основным данным в Системе
3.3.4 Составление производственной программы па основе потребностей объектов строительства
3.3.5 Планирование основного производства
3.3.6 Управление производством
3.4 Система Управления проектами
3.4.1 Оргструктура объекта внедрения
3.4.2 Требования к основным данным в Системе
3.4.3 Ведение структурного плана проекта
3.4.4 Планирование сроков и мощностей
3.4.5 Планирование материалов
3.4.6 Планирование затрат
3.4.7 Контроль за выполнением проекта
Выводы
4. Технические аспекты проекта
4.1 Системный ландшафт
4.2 Состав аппаратной платформы
4.3 Структура внедренной КИС
4.4 Технические требования
4.5 Описание структуры КТС
Выводы
Основные выводы и результаты работы
Список использованных источников

Введение
В конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться таким образом преимуществ перед конкурентами.
Ориентация компаний на эффективное выполнение отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных и коммуникационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, бухгалтерский учет, производство или логистика, а также реализации новых организационных концепций значительно повысились производительность труда и качество конечной продукции и услуг. Однако, вследствие локальной оптимизации функциональных областей, отошел на задний план общий контекст производственных функций. Чем автономнее становятся функциональные области, тем выше расходы на согласование и координацию между ними. Использование современной ИТ, само по себе, не решает эти структурные проблемы, а только сглаживает их симптомы, т.е продолжительность процессов согласования, например, за счет электронизации внутренней коммуникации предприятия. Чтобы обеспечить целостность предприятия и уменьшить число внутренних организационных интерфейсов, необходимо сосредоточиться на процессах данного предприятия.
Идея ориентированной на процессы структуры предприятия, привлекшая с конца 80-х годов повышенное внимание благодаря таким ключевым концепциям, как оптимизация бизнес-процессов или управление бизнес-процессами является далеко не новой. Еще в начале 30-х была отмечена необходимость переориентации структуры предприятия на процессы.
Производство является, в действительности, продолжительным процессом, непрерывной последовательностью работ. Истинная структура процесса производства напоминает поток. В процессе производства постоянно создаются и распределяются новые продукты и услуги на основе одинаковых или лишь немного изменяющихся задач. И как, исходя из таких комплексных представлений, можно иначе разделить задачи производства, как не в соответствии с естественным технически-обусловленным разделением процессов.
В основе ориентированного на процессы предприятия лежит принцип регулирования последовательности операций. В то время, как организационная структура представляет из себя разделение системы на подсистемы (например, отделы, подразделения, должности), а также несет в себе информацию о задачах каждой подсистемы, организация процессов - это инструмент для контроля выполнения задач, а также координации временных и пространственных аспектов их выполнения. Самые простые составляющие отдельной задачи - это операции, которые, в свою очередь, являются основными составляющими процессов. Операция является действием, необходимым для выполнения определенной работы.
Процесс - это завершенная, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для
• сокращение административных расходов, связанных с заготовкой -до 40%.
В процессе функционирования логистической цепочки:
• сокращение запасов - до 60%;
• сокращение времени цикла выполнения - до 50%;
• увеличение эффективности поставок - до 30%;
• сокращение всех расходов на логистическую цепочку - до 50%;
• повышение общей производительности - до 15%.
Управление жизненным циклом сети Network Lifecycle Management (NLM),
В нынешних рыночных условиях особое значение приобретает вопрос планирования инвестиций в развитие сети связи и контроль их использования в соответствии с генеральной стратегией развития бизнеса.
Традиционный подход к развитию инфраструктуры сети базируется на вопросах технической политики, а не на бизнес-целях предприятия. В результате:
• Отсутствует комплексная информационная поддержка основных бизнес-процессов организации.
• Отсутствуют информационные взаимосвязи между логистическими и финансовыми аспектами управления сетью, в частности, в области инвестиционного планирования, управления проектами, технического обслуживания сети.
•* Данные об основных средствах сети непрозрачны для использования основными бизнес-процессами.
• Низкий уровень взаимодействия с бизнес-партнерами при помощи электронных средств ведения деловой активности в области планирования сбыта, инжиниринговых работ строительства, технического обслуживания.
Использование программных средств SAP NLM дает возможность предприятиям рассматривать вопросы развития сети связи в рамках единого комплексного концептуального проекта, в котором на взаимоувязанной основе проводится анализ планирования сбыта, проектирования и создания сети, эксплуатации и технического обслуживания.
Такой подход позволяет оптимальным образом распорядиться инвестиционными средствами, сводя к минимуму нерентабельные инвестиции и достигая максимума экономии средств при проведении закупок и оплате работ.
Достигается тесная интеграция финансов и логистики, а также возможность получения полного завершенного представления об исполнении работ - от начала планирования и до завершения исполнения.
В1 результате обеспечивается постоянная и полная прозрачность расходов, касающихся всех главных аспектов жизненного цикла сети, включая инвестиционное планирование, управление инвестициями и учет основных средств.