Разработка механизмов интеграции контроллинга рисков в систему управления организацией

• Автор: Поддубный, Артем Алексеевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2013
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 135 с. : ил.

Содержание
Введение

Г лава 1. Анализ существующих концепций и подходов к управлению рисками организации

1.1. Традиционные концепции и подходы к управлению рисками организации

1.2. Процессный подход к управлению рисками

1.3. Интеграция риск-менеджмента в систему стратегического и оперативного управления организацией
Глава 2. Теоретические положения и организационно-экономические методы построения системы контроллинга рисков

2.1. Контроллинг в системе интегрированного менеджмента организации

2.2. Контроллинг рисков в системе риск-менеджмента организации

2.3. Структурно-логическая модель интеграция контроллинга рисков в систему менеджмента организации
Г лава 3. Практические аспекты внедрения контроллинга рисков в систему интегрированного менеджмента организации
3.1. Проектный подход к внедрению контроллинга рисков
3.2. Позиционирование подразделения контроллинга рисков в организационной структуре
3.3. Ситуационные центры как инструментарий контроллинга рисков и механизм информационной поддержки интегрированного менеджмента организации
Выводы
Литература

Введение
Состояние внешней среды для большинства организаций в настоящее время характеризуется следующими определяющими факторами:
-глобализация рынков и ужесточение конкуренции;
-прозрачность цен и возможности сравнения качества товаров и услуг; -распространение современных информационно-коммуникационных средств, включая Интернет и другие системы коммуникации;
-возрастание степени кооперации с партнерами по производству продукции или услуг;
-возрастающее дерегулирование рынков, особенно финансовых и инвестиционных и т.д.
Перечисленные выше факторы, а также целый ряд других факторов и обстоятельств, существенно повышают уровень рисков функционирования организаций. В качестве подтверждения роста влияния этих факторов на продолжительность существования даже крупных международных корпораций можно привести данные исследований из Fortue 500: за 10-15 лет состав списка 500 крупнейших мировых компаний обновляется на 25-30%. По данным Economic Report of the President (2001 г.) в период с с 1950 по 1978 г. — в США терпело крах около 10 000 организаций в год, в1986 г. примерно 60 000 в год, а в 2000 г. - 73 000 в год. Как видно из статистики, темпы роста банкротств существенны. Не лучше картина банкротств организаций в Западной Европе. Только лишь в Германии по данным Федерального бюро статистики Германии за период с 1996 г. по 2005 г. число банкротств по суду возросло с 25 000 в год примерно до 40 000 в год. Хотя в 1991 г. число обанкротившихся предприятий составило около 9 000 в год. Аналогичные темпы роста банкротств имеют место в Англии, Франции, Италии, Бельгии и т.д.
К числу основных причин банкротств предприятий в развитых странах относят:
-неверное финансовое планирование (финансовые риски);

-ошибки в порто-фолио менеджмента, то есть риски выбора неправильных продуктов и рынков;
-рост конкуренции со стороны развивающихся стран юго-восточной Азии, то есть риски глобализации;
-недостаточный опыт в управлении организациями, то есть риски, связанные с некачественным (непрофессиональным) менеджментом.
Согласно мнению швейцарского профессора Ф. Малика из Центра менеджмента Сант-Галлена, главным фактором нежизнеспособности организации выступает «неправильный», другими словами, непрофессиональный менеджмент [Малик, 2008]. Остальные факторы являются производными, в том числе и неправильное продуктовое и финансовое планирование.
Риск-менеджмент является составной частью системы менеджмента предприятия, поэтому к нему в полной мере относится требование к его «правильному» построению. Сегодня без высококачественной системы риск-менеджмента крупные корпорации не могут быть допущены к международным рынкам капитала (Нью-Йоркская, Лондонская, Токийская, Франкфуртская и др. Фондовые биржи). Также, согласно требованиям Базельского комитета, который вырабатывает требования к системе риск-менеджмента кредитных организаций, а также их заемщиков, формирование резервов на покрытие рисков будет завесить от качества риск-менеджмента: чем выше качество системы управления рисками (риск-менеджмента), тем ниже требования к капиталу на покрытие рисков.
На наш взгляд, совершенно справедливо утверждение целого ряда авторов о том, что контроллинг рисков должен быть составной частью риск-менеджмента [Контроллинг,2009; ОЫзэпег, 2011; Н1ебепсЬз,2010 и др.]. основная целевая задача контроллинга рисков заключается в осуществлении информационно-аналитической и методической поддержки процессов принятия решений в системе менеджмента рисков. При этом важно отметить, что в организационной структуре подразделение риск-контроллинга не подчиняется административно службе менеджмента рисков. Более подробно речь о функциях и задачах риск-контроллинга пойдет в разделе 2.4.

В основе построения системы показателей эффективности деятельности руководства организации лежит иерархический принцип, предполагающий использование причинно-следственных связей в заданном промежутке времени. При этом все показатели в системе должны быть измеряемы, то есть им в соответствие должны быть поставлены определенные количественные значения.
Измерения показателей могут быть построены на объективных и субъективных данных. Объективные данные могут быть получены в результате измерения с помощью приборов или устройств, действие которых основано на использовании физических законов, например, объективно можно измерить потребление электроэнергии, воды, газа и т.п.
В процессе принятия управленческих решений широко используются данные субъективных измерений, которые производятся человеком. Естественно, что при субъективном измерении на результаты влияют особенности мышления, знания, опыт и социальное поведение человека.
Широкое применение в управлении социальными системами получили измерения, основанные на шкалах (Голубков,2005). Кроме того, в последнее время в практике измерений активно используется теория нечисловой статистики (Орлов А.И., 2008)
В идеале, система показателей должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать социальные, финансовые и операционные параметры деятельности на различных временных горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как опыт показывает, что многие управленцы часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не принимая во внимание тот факт, что со временем ныне эффективные направления деятельности исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену.
На каждом организационном уровне управления должно быть не более 5—10 ключевых показателей результативности KPI (Key Performers Indicator) , иначе не будет возможности осуществлять полноценный контроль. Большое количество KPI дезориентирует менеджмент, делает проблематичным процесс