Идентификация и управление ключевыми сотрудниками компании

• Автор: Крупская, Анастасия Юрьевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2012
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 171 с. : ил.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИДЕНТИФИКАЦИИ КЛЮЧЕВЫХ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ
1.1. Истоки ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПОНЯТИЯ «КЛЮЧЕВОЙ СОТРУДНИК»
1.2. Ключевые сотрудники: подходы к определению
1.3.Вывод ы
ГЛАВА 2. ИДЕНТИФИКАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ РАЗРАБОТКИ ПРОФИЛЯ КЛЮЧЕВОГО СОТРУДНИКА
2.1. Методологические и методические основы определения профиля ключевого сотрудника
2.2. Верификация профиля ключевого сотрудника
2.3. Выводы
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫМИ СОТРУДНИКАМИ КОМПАНИИ: ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
3.1. Процедура идентификации ключевого сотрудника с помощью инструмента «профиль ключевого сотрудника»
3.2. Оценка вклада ключевого сотрудника в развитие компании
3.3. Практические рекомендации по управлению ключевыми сотрудниками компании
3.4. Выводы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Гайд интервью с менеджментом компаний для
выявления обобщенного профиля ключевого сотрудника
Приложение 2. Гайд экспертного интервью для проверки обобщенного
профиля ключевого сотрудника
Приложение 3. Анкета для разработки детализированного профиля
ключевого сотрудника
Приложение 4. Анкета для верификации детализированного профиля
ключевого сотрудника
Приложение 5. Перечень переменных, коды и шкалы измерения
Приложение 6. Результаты статистической обработки данных
Приложение 7. Анкета для разработки профиля ключевого сотрудника в компании

Введение
Актуальность темы исследования. В современной экономике человеческие ресурсы приобретают особую ценность. От их качества зависит успех и процветание бизнеса. Это обусловлено тем, что в настоящее время конкурентоспособность компаний, достигаемая в непрерывном развитии, в большей степени обеспечивается за счет способностей, знаний, умений и навыков персонала, в связи с чем принято говорить о человеческом капитале компании. Поскольку сотрудники компании не являются равноценными носителями человеческого капитала, менеджерами современных компаний признается необходимость дифференциации персонала: чем выше человеческий капитал конкретного работника, тем он ценнее.
Привлечение и удержание ценных сотрудников становится актуальной проблемой компаний, ориентированных на развитие. Согласно исследованию консалтинговой компании Towers Watson 2011 г., 6 из 10 компаний испытывают сложности в привлечении сотрудников с ценными навыками и высокой квалификацией. Количество компаний, которые испытывают трудности в удержании сотрудников с ценными навыками и высокой квалификацией, в США увеличилось с 31 до 35%, в Канаде — с 35 до 39% за 2010 г.
Решение проблемы привлечения и удержания компетентных сотрудников порождает потребность оценки качества человеческих ресурсов с позиции человеческого капитала, его величины и структуры, что на практике выражается в применении дифференцированного подхода к персоналу. Однако такой подход таит в себе риски, связанные прежде всего с нарушением принципа социальной справедливости в организации и оплате труда. Поэтому многие компании опасаются применять дифференцированный подход к персоналу и в результате проигрывают в конкурентной борьбе по параметру «качество человеческих ресурсов». Снижению рисков, связанных с использованием дифференцированного подхода к персоналу, будет способствовать разработка и апробация

методики идентификации наиболее ценных, ключевых сотрудников компании.
Обоснование теоретико-методологического подхода к идентификации ключевых сотрудников вносит вклад в развитие теории управления человеческими ресурсами, поскольку позволяет увязать ресурсную концепцию управления фирмой с управлением человеческими ресурсами.
Степень научной разработанности проблемы. Интерес к проблеме ключевых сотрудников возник относительно недавно, прежде всего в зарубежной литературе. В англоязычной научной литературе и периодических изданиях появился ряд работ концептуального характера.
Обоснование целесообразности выделения категории «ключевые сотрудники» содержится в работах В. С. Автономова, Дж. Барни, П. Боксала, Д. Данлопа, П. Доринджера, Е. Г. Калабиной, Р. Кристенсена,
А. Ладо, М. Пайора, Д. Переела, К. Прахалада, Т. Рао, М. Н. Рудакова, Г. Хамела, Ч. Хэнди.
В разработку подходов к определению понятия «ключевой сотрудник» внесли значительный вклад Т. Атчисон, Л. Базанова, Д. Бруклин, Т. Кало, П. Капелли, Д. Коллис, Д. Лепак, Э. Майклз, В. Н. Минина, Т. Пауэл, С. Снелл, Т. Стюарт, М. Тайтелбаум.
Влияние знаний, умений, навыков и способностей ключевых сотрудников на развитие компании исследованы в работах Л. Алдисера, Т. Атчисона, Р. Вале, Р. Каплана, А. Лепака, А. Лопес-Кабралеса, С. Маркоса, Б. 3. Мильнера, Т. Митчела, Д. Нортона, С. Снелла, К. Фабиола, Я. Фитц-енца, И. Херреро.
Вместе с тем следует признать, что в существующей литературе отсутствует единый подход к определению понятия «ключевой сотрудник». В имеющихся публикациях рассматривается влияние ключевых сотрудников на результативность компании в целом, однако не поднимается вопрос о поведенческих характеристиках, отличительных признаках, или компетенциях, которые позволяют отнести работников к

[Porter, 1985] и требуют постоянного внутреннего развития [Quinn, 1992]. Исследователи отмечают [Bettis et al., 1992], что аутсорсинг персонала, связанного непосредственно с реализацией ключевых компетенций организации, может поставить под угрозу ее конкурентное преимущество. Кроме того, ключевые активы определяют стоимость, т.е. сумму, которую покупатели готовы платить за то, что организация им предоставляет [Porter, 1985, с.38].
Лепак и Снелл [Lepak, Snell, 1999] утверждают, что решения, связанные с управлением человеческими ресурсами, основываются на потенциале создания ценности и уникальности навыков для организации. Они определяют ценность как отношение стратегических преимуществ для клиентов, полученных из навыков сотрудников по отношению к понесенным расходам [Snell et al., 1996]. Сотрудники могут повысить свою стратегическую ценность в том случае, если они в состоянии помочь организации предложить более низкие расходы или увеличить преимущества для клиентов [Lepak, Snell, 1999]. Уровень уникальности активов напрямую соотносится с их потенциалом служить источником конкурентных преимуществ [Wright & McMahan, 1992]. Снелл и его соавторы, отмечают [Snell et al., 1996, с. 65], что если типы и уровень владения навыками распределены неравномерно, т.е. в случае, когда одни организации могут приобрести таланты, в которых нуждаются, а другие организации — нет, то при прочих равных условиях профиль человеческого капитала становится источником конкурентного преимущества. В созданной ими модели они разделяют сотрудников на четыре группы, с которыми у организации формируются разные типы отношений. Параметры деления — уникальность и стратегическая ценность для компании. Посредством комбинирования этих двух переменных авторы составили матрицу, состоящую из четырех квадрантов. Каждому квадранту, представляющему различные категории человеческого капитала, соответствуют определенные системы управления