Разработка стратегий и структур управления в аэрокосмической промышленности России в условиях глобализации

• Автор: Алексеев, Николай Сергеевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2001
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 175 с.

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
1 Анализ теории и практики формирования стратегий и структур
управления в аэрокосмической промышленности
1.1 Анализ практических стратегий и структур управления в аэрокос
мической промышленности стран с развитой рыночной экономикой
1.2 Анализ практических стратегий и структур управления в отечест
венной аэрокосмической промышленности
1.3 Анализ задач и теоретических концепций проектирования страте
гий и структур управления
Выводы по разделу I
2 Разработка методологии проектирования стратегий и структур
управления в условиях глобализации международной экономики
2.1 Принципы системной эволюции предприятий как теоретическая ос
нова проектирования стратегий и структур управления
2.2 Механизм зыбора стратегии управления в условиях неопределенно
сти будущих условий хозяйственной деятельности
2.3 Разработка процедуры проектирования структур управления
Выводы по разделу II 7
3 Проектирование стратегий и структур управления в отечественной
аэрокосмической промышленности
3.1 Перспективы развития рынка аэрокосмической продукции и услуг
как основа для формирования стратегии управления
3.2 Проектирование стратегий управления в условиях интеграции аэ
рокосмической промышленности России в глобальный аэрокосмический рынок
3.3 Рекомендуемые структуры управления для различных стратегий ин
теграции
Выводы по разделу III
Выводы и рекомендации по диссертации в целом
Список литературы


По окончании войны производители самолетов столкнулись с непрогнозируемым сокращением государственных закупок, которое только в небольшой степени компенсировалось ростом спроса в коммерческом секторе. Столкнувшись с подобным ограничением, фирмы, чтобы снизить свою зависимость от государственных рынков, стали активно использовать стратегию диверсификации в невзаимосвязанные области деятельности. У них стали формироваться конгломеративные дивизиональные и множественные структуры управления. Но, начиная с гола, государство для предотвращения в отрасли резкого спада стало увеличивать объем своих заказов. Вначале за счет закупок гражданской техники, а после начала холодной войны и раскручивания гонки вооружений были развернуты ракетная и космическая программы, наращивались закупки вооружений. Эта тенденция сохранялась вплоть до года, пока глобальные изменения в мировой экономике не привели к новой кардинальной трансформации рынков аэрокосмической промышленности. Прекращение холодной войны открыло дорогу процессам глобализации мировой экономики. В новой экономике информационных технологий целевые приоритеты аэрокосмической промышленности сместились от стратегического сдерживания в пользу создания коммерческих глобальных коммуникаций. Аэрокосмическая промышленность получу. И, начиная с года, с целью сохранения конкурентоспособности в уеловиях обслуживания глобальных рынков и роста затрат на НИОКР по созданию новой техники, в Европе и США была начата активная реструктуризация отрасли. Проведенный анализ показал, что в послевоенный период аэрокосмическими фирмами стран с развитой рыночной экономикой использовались три вида предпринимательских стратегий, которые были выделены в соответствии с принятой международной классификацией 043. Это, вопервых, стратегия отраслевой специализации, при которой более продаж компании приходится на ранок аэрокосмической продукции и услуг. Вовторых, стратегия взаимосвязанной диверсификации. Формально к этой группе стратегий принято относить компании, и более продаж которых приходится на один вид продукции или группу продуктов, взаимосвязанных общим рынком сбыта или технологией. Для аэрокосмических фирм характерна технологически взаимосвязанная диверсификация. И, наконец. Подробные результаты исследования эффективности стратегий управления в аэрокосмической промышленности представлены в приложении см. Приложение 1. Главный вывод этого исследования состоит в том, что на разных этапах каждого цикла развития отрасли эффективность стратегий компаний меняется. В моменты реструктуризации отрасли, расширения рынков и появления новых перспектив роста ключевыми стратегическими факторами становятся гибкость и способность концентрировать ресурсы на новых перспективных направлениях. Структуры управления аэрокосмических фирм оказались жестко связаны со стратегией. Компании, придерживавшиеся близких стратегий, имели столь же близкие типы организационных структур. Компании Боинг и Локхид Мартин, сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные структуры управления см. В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, которые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной интеграции по производству основной продукции. Эти центры в рамках инновационной деятельности обеспечивают перспективными разработками по несколько оперативных центров прибыли см. Примером могут служить структуры корпораций Техас Инструменте или Дженерал Электрик, сохраняющих подразделения аэрокосмической продукции. Проект систем Компании с невзаимосвязанными наборами областей деятельности, такие как Юнайтед Текнолоджиз и Текстрон, имеют несколько относительно независимых отделений, на высшем уровне управления интегрированных системой финансового планирования и контроля см. Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынке, но и целями фирмы. Цели фирм и ключевые экономические показатели деятельности определяются группами влияния, важнейшими среди которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализации, и государство, как основной потребитель продукции отрасли.