Согласование экономических интересов подразделений нефтяной компании и стимулирование результатов их деятельности : На примере ОАО "Татнефть"

• Автор: Гайфутдинов, Фарит Наилович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2002
• Место защиты: Казань
• Количество страниц: 206 с. : ил

1.1. Теория структурной организации взаимодействия подразделений компании
1.2. Опыт организации системы экономических отношений между подразделениями компании
1.3. Современный подход к стимулированию результатов деятельности подразделений компании
Глава 2. Исследование экономических отношений в нефтяной компании
2.1. Согласование экономических интересов в структурных подразделениях нефтяной компании
2.2. Анализ системы экономических отношений в подразделениях нефтяной компании
2.3. Оценка стимулирования результатов деятельности подразделений нефтяной компании
Глава 3. Выбор основных показателей, стимулирующих результаты деятельности подразделений нефтяной компании
3.1. Мотивация к стимулированию результатов деятельности подразделений нефтяной компании
3.2. Формирование фонда оплаты труда в структурных подразделениях компании
3.3. Модель функционирования гибкой системы оплаты труда в нефтяной компании
Заключение
Список использованной литературы


Это объясняется уменьшением удельного веса однопродуктовых фирм и фирм с доминирующим продуктом, для которых наиболее эффективна функциональная структура. При переходе от функциональной организации управления к дивизиональной американские компании использовали следующие характерные модификации организационных структур дивизионально региональная, дивизионально технологическая и дивизионально продуктовая. Начиная с х гг. Развитие проектного управления в функциональных структурах привело к образованию матричных структур. Одновременно видоизменялись продуктовые организационные структуры. Заслуживает рассмотрения вопрос о групповых руководителях корпораций. Появление этой категории управляющих относится к началу х гг. В ряде случаев вводилось двойное подчинение отделений президенту и вицепрезиденту, возглавляющим соответствующие группы отделений. Наряду с групповыми управляющими, координирующими деятельность нескольких производственных отделений, на уровне корпорации имеются руководители, обеспечивающие единство деятельности функциональных штабных служб. Наблюдается тенденция, когда непосредственно высшему руководителю организации подчиняется вес меньшее число штабных служб и выполняемых ими функций, связанных с производством. Маккинси показал, что децентрализованная структура, образованная из специализированных самостоятельных отделений то есть продуктовая структура, основная в этих корпорациях . Данная форма основного структурного построения компании способствует организационной гибкости ее управления и деятельности. Компании со структурой данного типа эффективнее используют рабочие группы, проектные центры, другие временные целевые органы для решения своих проблем. При этом они находятся в процессе непрерывной реорганизации, которая, главным образом, относится к периферийным подразделениям. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения. Простая структурная форма образцовой компании имеет небольшой штат аппарата управления не более 0 чел. Так, в компании Эмерсон электрик работает более тыс. Компании Дана США, в которой занято тыс. В компании Интел III практически отсутствует постоянный состав аппарата управления, т. В подобных структурах за корпорацией сохраняются самые общие функции управления. Разработка новой продукции обычная область деятельности корпорации или группы при данной форме управления полностью децентрализована и передана отделениям. В компании Дана децентрализованы до уровня предприятия такие функции, как снабжение, финансирование и управление персоналом. Планирование в компаниях с простой формой оргструктуры также децентрализовано. Несколько десятилетий назад корпорации испытывали трудности, связанные с определением понятия оптимальных масштабов контроля управления. Они считают, что в непосредственном подчинении у руководителя может быть не более чел. Японский подход к управлению допускает подчинение значительно большего числа работников. Одно из существенных различий между японскими и американскими методами управления внутри корпораций состоит в количестве средних уровней управления. Там, где в японской корпорации между председателем и руководителем низшего звена пять уровней, в американской и более. В организации японских фирм используются традиционные структуры управления. В них широко используют дивизиональные организационные структуры управления, которые крупные американские корпорации начали использовать с х годов пионером такой системы в Японии стала фирма Мацусита еще в г. США Дженерал моторе в г Однако в японских фирмах по сравнению с американскими степень автономности отделений существенно ниже и соответственно выше роль функциональных технических, экономических, плановых, сбытовых и других служб. В американских фирмах каждому отделению обычно утверждаются лишь основные финансовые показатели деятельности и бюджеты на производство, сбыт, НИОКР, которые в течение года могут корректироваться. В японских же корпорациях отделения имеют план по объему продаж, прибыли, производству в натуральном выражении, а также утвержденное штатное расписание и перечень поставщиков.