Выбор эффективных решений при стратегическом планировании и управлении на предприятиях оборонно-промышленного комплекса

• Автор: Рязанова, Валентина Александровна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Нижний Новгород
• Количество страниц: 169 с.

Содержание
Введение
Глава 1 Анализ отечественного и зарубежного опыта стратегического планирования
1.1 Анализ зарубежного опыта стратегического планирования
1.2 Анализ отечественного опыта стратегического планирования
1.3 Особенности стратегического планирования на предприятиях обороннопромышленного комплекса
Глава 2 Методология выбора эффективных решений при стратегическом планировании на предприятиях ОПК
2.1 Обоснование необходимости разработки методологии и инструментария оценки эффективности стратегических решений
2.2 Общий подход к выбору компромиссных решений при стратегическом планировании на предприятиях оборонной промышленности
2.3 Выбор эффективных стратегий по нескольким показателям
2.3.1 Выбор эффективных стратегий при максимизации значений показателей
2.3.2 Выбор эффективных стратегий при минимизации значений показателей
2.3.3 Выбор эффективных стратегий по двум разнонаправленным показателям
Глава 3 Применение полученных научных результатов при выборе эффективных стратегических решений на предприятиях ОПК
3.1 Характеристика объектов исследования
3.2 Методика прогнозирования экономических показателей предприятий 1К
3.3 Применение общего подхода и методики выбора эффективных решений на предприятиях ОПК
3.3.1 Использование общего подхода
3.3.2 Применение методики выбора эффективных решений
на примере предприятий ОПК
3.4 Разработка предложений по развитию и реформированию предприятий ОПК
Заключение
Список использованной литературы


При разработке долгосрочных планов широко использовались экономикоматематические методы, а также методы прогнозирования рынка и разработки комплексных финансовых моделей деятельности корпораций. В гг. Важнейшую роль в промышленном развитии Западной Европы, США и Японии стали играть процессы интеграции, отражавшие потребность расширения производства за счет крупномасштабного инвестирования в уже известные технологии и производственную инфраструктуру, распространения товаров и услуг, создания дочерних структур на наиболее привлекательных зарубежных рынках. В рамках крупных корпораций складывались собственные хозяйственнофинансовые структуры, включающие банк, сбытовую организацию, страховую компанию, негосударственный пенсионный фонд и т. Главной тенденцией корпоративного развития становится опережающий рост рыночной капитализации по сравнению с оборотом и прибылью. Кардинальные изменения во внешней среде в е гг. Наблюдалось замедление роста многих фирм. В этот период стали внедряться методы стратегического планирования на основе использования концепции организации как открытой системы. Особенностью этой концепции являлась направленность на внешнее экономическое, научнотехническое, социальнополитическое окружение организации. Как отмечает И. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными. Различия между процессами долгосрочного и стратегического планирования описаны Ансоффом в работе 1 с. Схемы долгосрочного и стратегического планирования представлены на рисунке 1. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации, которые и исполняют их. В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. Стратегические программы и бюджеты направлены на достижение долгосрочной рентабельности организации. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе и призваны обеспечить текущую рентабельность. Первоначально с целью превращения долгосрочного в стратегическое планирование изменялась лишь методология корпоративного планирования. Как показал опыт зарубежных организаций внедрение стратегического планирования требует затрат, которые не всегда могут оказаться результативными. При определенных обстоятельствах требуется время, чтобы усилия руководителя дали положительные результаты. Даже очень хорошо управляемая организация может столкнуться с неблагоприятными и непредсказуемыми обстоятельствами. Обязанностью руководства является принятие мер, направленных на компенсацию отрицательного воздействия неожиданно возникающих неблагоприятных условий путем осуществления стратегического планирования и использования таких деловых подходов, которые помогли бы преодолеть последствия неудачного стечения обстоятельств. Американским историком бизнеса А. Чандлером выявлен временной лаг в 5 лет, который необходим для внедрения стратегического планирования на фирме 1. Его исследования развития стратегического планирования выявили, что время, выигранное за счет предвидения изменений и разработки ответных действий до их возникновения, теряется изза реактивной адаптации возможностей, сопровождающейся сопротивлением, затяжкой сроков и низкой прибыльностью новой стратегии. С целью разработки и реализации стратегии на многих фирмах стали появляться специальные подразделения общекорпоративного стратегического планирования. Стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Но зачастую оказывалось, что после создания и развертывания плановоштабных подразделений изза нарушения связей с другими операционными структурами производственными подразделениями, сбытовыми конторами, научноисследовательскими отделами и т. В начале х годов внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарнорыночных комбинаций.