Внутрифирменная экономика квазирыночного типа

• Автор: Зельберг, Семен Ильич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 328 с. : ил.

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение. Общая характеристика работы.
Глава 1. Теоретические основы исследования внутрифирменных отношений
1.1. Неоклассическая теория.
1.2. Менеджмент и теория организации
1.3. Неоклассический и институциональный подходы к анализу корпораций.
1.4. Организация внутренней экономики.
Глава 2. Исходные условия, основные проблемы и принципы построения разрабатываемой модели внутрифирменной экономики
2.1. Типичные проблемы фирмы перед реформированием
2.2. Предпосылки реформирования.
2.3. Общее описание модели4
Глава 3. Субъекты внутреннего права 4
3.1. Подходы к решению.
3.2. Субъекты внутреннего права
3.3. Создание, ликвидация, реорганизация центров ответственности
Глава 4. Внутреннее правовое поле.
4.1. Теоретические подходы к формированию системы внутреннего
4.2.Организация внутреннего правового поля.
4.3. Внутренний Арбитраж и порядок разрешения внутренних споров .0 Глава 5. Организация внутренней экономической среды.
5.1. Внутрифирменные цены.3
5.2. Другие экономические регуляторы.
5.3. Организация экономической деятельности центров ответственности.
Глава 6. Организация инфраструктуры.
6.1. Организация внутренних взаиморасчетов.
6.2. Учет внутрифирменного оборота7
Основные выводы из диссертационного исследования
Список литературы


Это реализуется с помощью специфических приемов через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, непосредственно не сводящиеся ни к зарплате, ни к условиям труда в обычном понимании. Для этого менеджер поддерживает постоянную связь со своими подчиненными, начальниками и коллегами. Вчетвертых, менеджер занимается измерениями. Он устанавливает единицы измерения. Добивается, чтобы у каждого работника были показатели, сфокусированные на работе всей организации и в то же время на работе данного индивида, которые помогали бы ему ее делать. Менеджер анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам. Наконец, впятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутое качество трудовой жизни в одной из возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации. Продуктивность предприятия существенно зависит от его организационной структуры и от баланса между различными видами осуществляемой на нем деятельности. Если отсутствие четкой организации вынуждает менеджеров, вместо дела, терять время на попытки выяснить, что они должны делать, наиболее ценный и дефицитный ресурс компании тратится впустую. Аналогично, если высшее руководство заинтересовано только в инженерной стороне дела, в то время как фирма нуждается в особом внимании к маркетингу, ей не хватит продуктивности. Исследования, проводимые с целью реорганизации компаний, отделений и функциональных отделов, долгое время являлись одной из самых быстро растущих отраслей менеджмента. Вначале, лет шестьдесятсемьдесят назад, консультанты занимались организацией труда, производственными потоками и обучением сбытовиков. В шестидесятые годы настала мода на организационные исследования. Конечно, самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура гарантия невыполнения задач упор делается не на те проблемы, усиливаются ненужные конфликты, а мелочи вырастают до грандиозных размеров. Вместо сильных сторон верх берут слабости и дефекты. Современные знания об организационном строительстве позволили П. Друкеру сделать следующие выводы. Организационная структура не развивается в результате естественной эволюции. Естественным путем развиваются только беспорядок, трения, конфликты и плохая работа. Нельзя начинать с проектирования организационной структуры. Это не первый, а последний шаг. Первый шаг выделить и организовать структурные блоки организации, то есть, те виды деятельности, которые будут нести структурную нагрузку здания. Аналогичную задачу решал А. Файоль в своих функциональных подразделениях. Но функции Файоля, вопервых, годятся только для производственного предприятия. Вовторых, Файоль пытался проектировать функциональные подразделения соответственно работе, которую они выполняют. В нынешнем понимании структурные блоки определяются тем, какой вклад они вносят в результаты, в достижение целей предприятия. Файоль А. Общее и промышленное управление. Л.М. М. Вебер был первым, кто в году описал идеальнотипичные характеристики организации. Он назвал их бюрократиями, имеющими определенные структурные черты. Другие исследователи развили идеи Вебера, добавив к числу общих характеристик организаций стандартные операционные процедуры, организационную культуру и политику предприятия. Предприятия становятся эффективными, если они производят ограниченное число продуктов и услуг, используя стандартные действия. Эти действия кодируются в разумные и точные правила в стандартные операционные процедуры, которые служат руководством к действию во всех ожидаемых ситуациях. Они обеспечивают эффективность, присущую современным предприятиям. Любые изменения таких процедур требуют от предприятия больших усилий. Люди на предприятии занимают неодинаковое положение на иерархической лестнице, имеют разные специальности и перспективы. V М. i i ii. , . . , i . . Ii ,.