Многоуровневый выбор эффективности инвестиционных решений при стратегическом планировании и управлении

• Автор: Шапкин, Евгений Иванович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Нижний Новгород
• Количество страниц: 157 с. : ил.

Содержание.
Введение
Глава 1. Анализ проблем стратегического управления и выбора эффективных инвестиционных стратегий.
1.1. Сущность стратегического управления в рыночных условиях хозяйствования.
1.2. Портфельный анализ как средство выбора эффективных стратегических решений
1.3. Критерии эффективности инвестиционных проектов при рыночных методах хозяйствования.
1.4. Анализ методических рекомендаций при оценке
эффективности инвестиционных проектов
Глава 2. Многоуровневый подход к оценке эффективности инвестиционных решений при стратегическом планировании и управлении.
2.1. Сущность многоуровневого подхода к анализу организационно экономических систем.
2.2. Основные положения многоуровневого анализа организационно экономических систем.
2.3. Обоснование необходимости применения многоуровневого подхода при определении инвестиционных стратегических решений.
2.4. Формирование и классификация задач оценки эффективности инвестиционных проектов на основе многоуровневого анализа.
2.5. Методика многоуровневою выбора инвестиционных
стратегических решений.
Глава 3. Применение полученных в диссертации научных результатов при оценке эффективности инвестиционных проектов.
3.1. Выбор объектов анализа инвестиционных стратегических решений
3.2. Определение основных экономических показателей анализируемых инвестиционных проектов
3.3. Сравнительная оценка эффективности анализируемых проектов.
3.4. Многоуровневый выбор стратегических инвестиционных
решений.
Выводы
Список литературы


Наконец, все эти изменения не могут не зависеть от уровня притязаний, предприимчивости и ценности собственников и менеджеров. В конечном счете, о качестве стратегического управления судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутреннюю сбалансированность и устойчивость самого предприятия. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современном фирме ее многочисленные соучастники потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и другие. Определение стратегических решений, как основополагающих, означает, что существуют также и нестратегичсские решения текущие пли оперативные. Это деление является для курса предприятия фундаментальным. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стратегическим. С другой стороны, найм руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для предприятия стратегическое значение. В качестве существенных признаков стратегических решений можно отметить следующие моменты они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности относительно долгосрочны сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия предприятия с его будущим окружением многогранны основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокой неопределенностью а также с существенными рисками. Текущие решения противоположны стратегическим по своим характеристикам они более стандартны и повторяемы, принимаются достаточно регулярно, более краткосрочны, связаны преимущественно с поддержанием текущей деятельности , сориентированы скорее на внутренние процессы, основаны на более точной и детальной информации, менее рискованны и т. Вместе с тем появление систематического стратегического планирования датируется лишь гг. Контекст и предпосылки были при этом примерно такими. В результате прекратился рост фирмоператоров, ожесточилась конкуренция между ними и снизилась прибыльность. Ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов. Очевидно, что ситуация застоя и сдачи позиций не могла быть для крупного бизнеса нормальной. С другой стороны, в это же время открылась масса новых коммерческих и технологических возможностей волна технологических переворотов в связи с очередным этапом НТР, возникновение множества новых отраслей, интернационализация и последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление последних и т. В результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались оценке. Кроме того, серьезно усложнилось социальнополитическое окружение фирмы практическими все аспекты ее деятельности подверглись законодательным и иным ограничениям усилилась критика негативных последствий свободного предпринимательства приобрели широких размах движения в защиту прав потребителей и окружающей среды появились специальные исследования, направленные на расчленение компанийгигантов, и т. В сумме все эти изменения означали, что внешняя среда существования фирмы стала на порядок сложнее, динамичнее и неопределеннее. Л последующий ход событий подтвердил, что высокая турбулентность окружения превратилась в постоянно действующий и критически важный для современного предприятия фактор. Одним из ближайших последствий явилось то, что утратили работоспособность стандартные для того времени системы управления фирмой, поскольку они действовали преимущественно в режиме простой экстраполяции привычных тенденций и подходов. В ответ на новые потребности появились первые практические системы стратегического планирования и управления, которые были созданы самими предприятиями.