Дилеммы организационных структур: методика повышения результативности деятельности зерноперерабатывающих предприятий : На материалах Алтайского края

• Автор: Мануковская, Лидия Анатольевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Барнаул
• Количество страниц: 212 с.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ РЕШЕНИЯ ДИЛЕММ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.
1.1. Принципы построения организационных структур
1.2. Дилеммы организационных структур и их теоретический анализ
1.3. Совершенствование организационных структур предприятий на
основе теории учета случайностей
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДИЛЕММ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ЗЕРНОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА МАТЕРИАЛАХ АЛТАЙСКОГО КРАЯ
2.1. Предпосылки повышения результативности и эффективности зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края посредством совершенствования их организационных структур.
2.2. Анализ соответствия организационных структур
зерноперерабатывающих предприятий края целям и стратегиям их развития
2.3. Анализ параметров организационных струкгур исследуемых предприятий.
2.4. Системная оценка дилемм организационных структур
зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края
ГЛАВА 3. МЕТОДИКА АДАПТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЙ К ДИНАМИКЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ ИХ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ
3.1. Методика адаптации параметров организационных структур предприятий к динамике внешней среды содержание и структура
3.2. Применение методики адаптации организационных структури
анализу динамики внешней среды на предприятиях
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


Чем в большей степени какаялибо организационная структура предприятия отражает классификацию задач или видов деятельности необходимых для достижения целей, способствует координации и чем больше соответствует способностям и побуждениям тех имеющихся сотрудников, которые будут их выполнять, тем результативнее и эффективнее окажется организационная структура предприятия , с. В результате горизонтального и вертикального разделения труда вся работа организации разбивается на последовательно уменьшающиеся знания операции действий. Специализированные операции представляют собой отдельные взаимосвязанные части общего задания, выполнение которого требует завершения каждой операции. Затем руководство должно объединить разделенные задания в группах должностей или структурных подразделениях по некоторому критерию, т. Департаментализация это группирование схожей работы и их исполнителей. При департаментализации происходит группирование не только схожих однотипных работ, но и в некоторых структурах например, в матричной ячейке осуществляется объединение разнородных работ. Большинство исследователей рассматривают департаментализацию как процесс разделения организации на отдельные блоки, объединяющие операции в структурных подразделениях в соответствии с некоторым общим признаком см. Разделяя организацию по блокам, менеджеры должны определить основы для группирования отдельных должностей. Дж. Гибсон выделяет следующие основы департаментализации однородную и разнородную неоднородную. В первом случае группы должностей относительно однородны схожи, а во втором разнородны. Основной смысл департаментализации заключается в том, что все виды деятельности на предприятии должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению установленных целей. После группирования должностей необходимо решить вопрос о том, насколько крупной должна быть каждая организационная единица или рабочая группа. Сколько должностных позиций должно охватывать группирование первого уровня и сколько позиций каждое последующее группирование более высокого уровня При принятии данного решения основным параметром является величина нормы управляемости диапазон контроля, объем контроля, охват контролем, масштаб управляемости и контроля. Используя общее, что присуще многим определениям этих понятий , , , , 9, в данном исследовании под нормой управляемости понимается количество работников, находящихся в подчинении у одного руководителя. Организации, где подразделения отсутствуют, обладают одноуровневой структурой. При наличии нескольких подразделений возникает необходимость объединяться в группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления и, помимо этого, еще один для общего руководства ими. Это делает структуру многоуровневой 1, с. Для эффективной работы организации необходимо наладить процесс делегирования полномочий. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении, т. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять се сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время руководителя небезгранично. Более важным является, как заметила М. П. Фоллетт, то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими . Следующий основной элемент организационной структуры предприятия ответственность. Мы в этом вопросе придерживаемся взглядов М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, которые считают, что ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение , с. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. Дж. Гибсон предлагает следующее определение полномочий это право индивида принимать решение, не запрашивая одобрения его более высоким руководством, и добиваться его выполнения другими , с. Соглашаясь с мнением автора, следует отметить, что Дж. Гибсон в качестве субъекта, которому передаются полномочия, выделяет индивида. Полномочия же делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. В этом вопросе мы придерживаемся точки зрения М. Мескона, М. Альберта, Ф.