Стратегия управления потенциалом средних компаний с использованием фондов прямых инвестиций

• Автор: Лебедев, Алексей Александрович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2007
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 195 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СРЕДНИМИ КОМПАНИЯМИ.
1.1 Развитии организаций как объекта управления.
1.2 Стратегическое планирование развития организаций
1.3 Формирование и функционированиефондов прямых инвестиций как фактора развития организаций
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ СРЕДНИМИ КОМПАНИЯМИ ФОНДАМИ ПРЯМЫХ ИНВЕСТИЦИЙ
2.1 Состояние и перспективы развития сектора прямых инвестиций в российской экономике
2.2 Способы привлечения внешних инвестиций для развития средних компаний
2.3 Методы капитализации проинвестированных компаний фондами прямых инвестиций
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ СРЕДНИХ КОМПАНИЙ ФОНДАМИ ПРЯМЫХ ИНВЕСТИЦИЙ.
3.1 Совершенствование стратегий управления развитием средних компаний с использованием слияний и поглощений.
3.2 Внедрение современных методов управления, основанных на увеличении стоимости.
3.3 Модернизация механизмов корпоративного управления в целях повышения инвестиционной привлекательности средних компаний
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


Рождение означает образование какойлибо организационной формы, которая получает на входе ресурсы и обеспечивает результат для определенных потребителей. Появившись, структура начинает развиваться и изменяться. Наиболее вероятное изменение, по мнению сторонников рассматриваемого подхода, кончина. Причина кроется в неспособности новых организаций найти или создать свою нишу. Выживают те из них, которые формируют у себя характеристики, отвечающие требованиям внешней среды, ее критериям отбора. Наиболее известными концепциями роста компании в теории естественного отбора являются модель Л. Грейнера, модель И. Адизеса и концепция органического эволюционного развития Б. Левихуда. Развитие организации подобно эволюции живого организма. Организмичсская аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации пунктир фазы старения. Стадии жизненного цикла компании подразделяются на две группы роста и старения. На любой стадии развития у организации имеются проблемы. Задача руководства организации в недопущении возникновения патологий. При правильно выбранных стратегии и тактике развития компания может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии бесконечно долго. Ключ успеха в управлении организацией эго умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации. Своевременная ликвидация проблем позволяет организации развиваться дальше. Стоит обратить внимание на то, что Адизес не уточняет, что именно в качестве параметра роста отложено на его графике по вертикали. По его мнению, конкретный параметр роста сильно зависит от отрасли. Кроме того, Адизес допускает гибель организации еще до достижения ею расцвета, если она попадает в одну из ловушек, показанных на рисунке справа от восходящей ветви кривой. Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации гибкости и контролируемости управляемости. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется контролируемость растет, а гибкость уменьшается. На рис. Рис. Стадии жизненного цикла организации по И. На стадии Зарождение организация не существует физически, но бизнесидея уже возникла. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. На стадии Детство внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация в детстве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий. На этой стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти обеспечение постоянного притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. При переходе от детства к стадии быстрого роста давайдавай видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на данной стадии может быть диверсификация, которая может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Для организации на этой стадии характерно реактивное поведение она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери несет организация. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям.