Теоретические и методические предпосылки проектирования системы управления инновационным развитием бизнес-процессов организации

• Автор: Борисова, Зоя Николаевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 305 с.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И РОЛЬ СТРАТЕГИИ ПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ В МЕТОДОЛОГИИ ИССЛЕДОВАНИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ ОРГ АНИЗАЦИИ.
1.1. Теоретические основы управления организационным развитием
1.2. Сущность методологии процессноструктурного подхода к фоектированию и развитию систем управления
1.3 Стратегия управленческой инновации развитием бизнес процессов
1.4. Влияние структур организационного проектирования на шновационное развитие бизнес процессов .
Выводы
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ.
2.1. Анализ основных тенденций формирования и направлений развития правленческих инноваций в бизнес процессах.
2.2. Анализ концепций организации управления развитием бизнес фоцессов
2.3. Проблемы организации управления инновационным развитием бизнесроцессов.
2.4. Сущность и особенности развития бизнеспроцессов в период рансформации экономических отношений.
2.5. Типы бизнеспроцессов и организационная эффективность еятельности
ГЛАВА 3. КОНЦЕПЦИЯ СТРУКТУРИРОВАНИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ РГАНИЗ АЦИИ
3.1. Установление соотношений между функциональной структурой и истемой бизнес процессов
3.2. Распределение функций и задач управления бизнес процессами.
3.3. Координация взаимосвязей между управленческими решениями.
ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ
ПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ.
4.1. Методика управления инновационным развитием бизнес процессов.
4.2. Организация взаимодействия участников процесса управления шновационным развитием бизнес процессов.
4.3. Информационное обеспечение процесса управления инновационным азвитием бизнес процессов
4.4. Определение результата от использования механизма управления азвитием бизнес процессов
ГЛАВА 5. КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ УПРАВЛЕНИЯ
ШНОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ
5.1. Методы снижения уровня сложности организационных мероприятий.
5.2. Мероприятия по улучшению параметров совместимости рганизационных мероприятий.
5.3. Формирование организационной структуры по принятым критериям.
5.4. Рекомендации по распределению ресурсов в системах
шзнеспроцессов
Заключение
Список использованных источников


Основные этапы процессноструктурного подхода к проектированию и развиию системы управления бизнеспроцессами организации можно представить слеующим образом первый этап определение стратегии и миссии второй этап пределение функций и процессов третий этап определение организационной труктуры управления четвертый этап определение кадровых ресурсов пятый тап выработка организационной культуры. Рассмотрим более подробно основные понятия предложенного подхода. Логика заимосвязи всех перечисленных факторов обусловлена системой оргаиизационноо развития. Организационное развитие процесс целенаправленных изменений и совершентвования эффективности организации за счет развития системы и методов управлеия. По мнению некоторых авторов, организационное развитие подразумевает опеделенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельости, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и рганизациям стать более эффективными 3. Согласно другому определению оргаизационное развитие представляет собой плановый, управляемый и систематический роцесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью овышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей 1. Целесообразно в рамках системы организационного развития иметь три базовых цемента рис. КПЭ культуру как среду развития организации. Разработкой стратегии, миссии и ценностей организации занимается топенеджмент. Рис. Теория современного стратегического менеджмента основана на системном и итуационном подходах. Деловая организация рассматривается как открытая систет, т. Стратегическое управление предполагает, что организация определяет свои ключеые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда разичные виды стратегий, которые должна учитывать при планировании своей деяельности крупная компания. Стратегическое планирование процесс, направленный на реализацию поставенных целей организации. Оно включает определение временных рамок, ресурсов, еобходимых для достижения поставленных целей, политики, направленной на риобретение и использование этих ресурсов. Стратегическое планирование предолагает установление целей и их увязку с ресурсами, которые будут использоватья для достижения этих целей. Задача стратегического планирования заключается в том, чтобы определить цеи организации, направления ее деятельности и пути создания будущих поколений оваров и услуг, а также выбрать политику компании. К примеру, стратегия управения финансами предприятия вытекает из интересов акционеров и подчинена главой цели получению прибыли для роста и развития бизнеса. Стратегия не обязаельно означает написание бизнесплана для успеха нужно соединить прсдставлеия собственника и топменеджеров о будущем компании с формализованной схеой. Мока стратегия просто в голове, управлять компанией сложно. Стратегия организации служит средством связи между перспективными задаами ее руководителей и их повседневной деятельностью. При этом предполагается, то они с возможной точностью формируют свои задачи и, стремясь их реализовать, азрабатываюг детальные программы действий, отражаемые в соответствующих метах и графиках работ. Результатом стратегического планирования является плановая документация жстема планов, в которой находят отражение все виды планируемых показателей а конец соответствующих периодов. Основные направления развития и стратегия а обозримое будущее могут быть отражены в перспективном и производственном сраткосрочном плане. Перспективный план выходит за пределы одного года и Зычно включает перспективы совершенствования продукции и услуг и перехода к роизводству нового поколения продукции, реализуемой организацией. Производпвенный план разрабатывается обычно на 12 года и охватывает в основном текущую деятельность организации. Специальные планы проекты, конкретизирующие жие особые цели, как создание нового оборудования, разработка новых видов торов и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий и т.