Методические подходы к формированию конкурентных стратегий предприятий машиностроения

• Автор: Галушко, Марина Викторовна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Оренбург
• Количество страниц: 174 с. : ил.

Содержание
Введение
Глава 1 Экономическое содержание понятия конкурентная стратегия и методы ее определения
1.1 Анализ методических подходов к конкурентной борьбе
1.2 Конкурентная стратегия, ее составные части и ключевые принципы конкурентного стратегического планирования
1.3 Основные этапы и фазы формирования конкурентных стратегий
Глава 2 Анализ конкурентоспособности предприятий машиностроения на рынке тракторных прицепов
2.1 Анализ состояния рынка тракторных прицепов и проблем его функционирования
2.2 Способы повышения конкурентоспособности предприятий машиностроения на рынке тракторных прицепов
Г лава 3 Основные направления по формированию конкурентных стратегий предприятий машиностроения 4 Тм
3.1 Алгоритм определения конкурентной стратегии
3.2 Использование дилеров и торговых посредников как способ повышения конкурентоспособности продукции предприятий машиностроения функционирующих на рынке тракторных прицепов
3.3 Управление издержками как способ повышения внутренней и внешней конкурентоспособности
Заключение
Список использованных источников


Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы. Размер компании компании могут группироваться в стратегическую группу согласно, их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании. Доля на рынке компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке. Географический разброс операций объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Огносительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки. Характеристики продукта группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта. Операционный охват компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу, если используют диверсифицированный подход. Барьеры перехода защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Для компаний, которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем. В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, М. Портер, в отличие от Ф. Минимизация издержек. Дифференциация. Концентрация. Первая типовая стратегия минимизация издержек. В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Положение, которое занимает такая фирма но своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т. Вторая типовая стратегия дифференциация. В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, то есть его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какуюто уникальность. Так, компания Са1егрШаг, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых, сохраняет какуюлибо отличительную черту своего продукта. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.