Концепция управления плодово-ягодным подкомплексом

• Автор: Медведев, Сергей Михайлович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 312 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИКОМЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЛОДОВОЯГОДНЫМ ПОДКОМПЛЕКСОМ
1.1. Сущность управления плодовоягодным подкомплексом
1.2. Вертикальноинтегрированные формирования как приоритетные организационные структуры в АПК
1.3. Сущность выбора и оценки с народнохозяйственных позиций стратегии развития плодовоягодного подкомплекса
ГЛАВА И. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПЛОДОВОЯГОДНОГО ПОДКОМПЛЕКСА АПК .
2.1. Особенности садоводства, определяющие специфику управления плодовоягодного подкомплекса
2.2. Организационные основы размещения садоводства на федеральном
и региональном уровнях
2.3. Экономическая оценка развития садоводства и питомниководство как фактор инновационного развития интенсивного садоводства в товарных предприятиях.
ГЛАВА Ш. СОСТОЯНИЕ ПОЛОДОВОЯГОДНОГО ПОДКОМПЛЕКСА В АПК РОССИИ
3.1. Анализ современного уровня развития плодовоягодного подкомплекса Российской Федерации
3.2. Уровень развития производства плодов и ягод в Центральном федеральном округе.
3.3. Состояние садоводства в передовых садоводческих предприятиях
АПК России
ГЛАВА IV. ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ И ПРОГРАММЫ
ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПЛОДОВОЯГОДНОГО ПОДКОМПЛЕКСА.
4.1. Методология разработки инвестиционных проектов в садоводстве
4.2. Программноцелевое планирование и содержание региональных программ в системе рыночных отношений.
4.3. Основные направления реализации инновационноинвестиционных проектов
ГЛАВА V. КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ ПЛОДОВОЯГОДНОГО
ПОДКОМПЛЕКСА
5.1. Моделирование объемов потребления плодов и ягод и роста эффективности производства.
5.2. Основные направления совершенствования деятельности специализированных организаций по заготовке и реализации плодово
ягодной продукции.
5.3. Инновационные подходы к внедрению научных разработок в производство плодовоягодного подкомплекса АПК.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


Корпорация организует разработку новых продуктов, осуществляет прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели наряду с решением задач прибыльности и интересов акционеров, должны быть увязаны с удовлетворением интересов клиентов. Такие радикальные изменения в организационной структуре финансовопромышленной группы позволяют достичь колоссальных выигрышей в производительности, особенно если финансовопромышленная группа идет к горизонтально организованной и сфокусированной на клиенте структуре. Практика показывает, что простое определение процессов в данной финансовопромышленной группе может оказаться сложным и длительным по времени. Ситуация в технологической цепочке немного проше, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще. Всегда существует опасность, что реорганизация корпорации может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем организации. В действительности современные вертикальные организации могут лучше учитывать специфику некоторых индустрий массового производства, чем горизонтальные. Перед тем, как перестраивать организационную схему, руководству финансовопромышленной группы важно понять, какие рынки и какие клиенты ее интересуют и провести анализ что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого ФПГ начинают целенаправленно идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового продукта значительно быстрее, чем раньше. В условиях, когда бизнес более предсказуемый и стабильный, компании создают вертикальную структуру. В гг. Но такая структурная модель не затронула иерархию и в основном оставила на верху ответственность и право принимать решения . Усилившаяся мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие изменили правила игры и заставили специалистов по корпоративному планированию искать пути и формы участия. В рыночных процессах многие западные корпорации приняли новую форму корпоративной организации после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого совершенствования и объединения. Однако сегодняшняя ситуация диктует новые условия. Теперь деятельность каждого сотрудника огромной корпорации должна быть нацелена на бизнес как систему, в которой все функции неразрывны. Руководству корпорации необходимо стремиться к тому, чтобы исключить разобщенность в менеджменте или как говорят разрывы при передаче из рук в руки. Каждый раз, когда появляются организационные барьеры, возникает возможность разобщенности. Чем крупнее организация, тем больше возникает разобщенность. Фактически всегда для достижения цели процесса работает многопрофильная команда. Основная лидирующая группа лучше, чтобы это были менеджеры с широкой компетенцией, а не узкие специалисты существует для поиска ресурсов и координации процессов и программ. При этом в повседневной деятельности реализуются самоуправляемые команды. Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения за труд. У сотрудников формируется приверженность процессу, а не к руководителю. При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса оценивается как его коллегами, так и начальством. Изменения, сделанные в организационной структуре позволяют ускорить процесс от разработки до выхода конкретного продукта на рынок в среднем значительно быстрее, чем раньше. Процесс перехода от одной организационной схемы к другой необходимо оценивать последовательно и постепенно. В случае если корпорация имела структуру управления, организованную по функциям, необходимо включать сотрудников в команды, объединяющие отдельные подразделения и функции. Даже если в корпорации в течение нескольких лет все еще будет в той или иной мере формальная функциональная структура, это люди, вероятно, будут достаточно свободны, чтобы большую часть времени работать вне своих функций.