Инновационный механизм структурной трансформации организационного управления экономическими системами

• Автор: Дрогобыцкая, Клавдия Степановна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 321 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение.
1. Основные положения классической теории организационного
дизайна.
1.1. Организационная структура.
1.2. Координация в организационном менеджменте.
1.3. Базовые элементы формирования организационной структуры
1.4. Централизация и децентрализация в организационном менеджменте
2. Параметры организационного дизайна.
2.1. Специализация труда, обучение и индоктринация.
2.2. Формирование структурных подразделений и определение их размеров.
2.3. Спецификация нештатного взаимодействия и формализация поведения элементов организационной структуры
2.4. Планирование и контроль в организационном дизайне.
3. Типовые конфигурации организационной структуры.
3.1. Простая структура.
3.2. Механистическая бюрократия
3.3. Профессиональная бюрократия.
3.4. Дивизиональная организация.
3.5. Адхократическая структура
3.6. Закономерности трансформации организационной структуры
4. Необходимость и направления поиска новой методологии организационного дизайна.
4.1. Структурные изменения и сдвиг парадигмы организационного менеджмента.
4.2. Связующая субстанция организационной структуры.
4.3. Препятствия на пути развития организации.
4.4. Вскрытие внутренних проблем организации
5. Системный подход к синтезу новой методологии организационного дизайна.
5.1. Принципы системного мышления
5.2. Основные положения системной методологии.
5.3. Моделирование в организационном дизайне
5.4. Специфика экономических измерений
6. Новая методология организационного дизайна.
6.1. Основы новой методологии организационною дизайна
6.2. Коммуникационная база организационного дизайна.
6.3. Алгоритм проектирования организационных структур управления .
6.4. Проектирование требований к должностным позициям.
6.5. Организационная структура современного вуза
Заключение.
Литература


Оказалось, что координирование системы в условиях информационного общества больше сводится к воздействию на ее трансакционную среду. При этом используется целый арсенал доступных средств проведение массированной рекламы, лоббирование интересов, участие в реализации социальных проектов, коррупция и т. Описанная реальность дает все основания объединить такого рода деятельность в рамках отдельного координационного механизма и включить его в имеющийся арсенал координации жизнедеятельности экономических систем. Назовем этот координационный механизм лидерством, и присвоим ему шестой номер в приведенном перечне. В отличие от пяти предыдущих координационных механизмов, действенность которых концентрируется внутри системы, действенность лидерства направлена во вне. Другими словами, лидерство это умение влиять на тех, кем мы не можем управлять. Как показывает практика, только благодаря лидерским качествам своего топменеджмента многие трансконтинентальные корпорации с известными брендами смогли выстоять и сохраниться в период последнего кризиса. Своевременные дотации со стороны национальных правительств и дешевые кредиты международных финансовых организаций позволили им выжить. Разумеется, что этому предшествовала огромная закулисная работа, которая попадает под юрисдикцию координационного механизма лидерство. Выбор и комбинирование механизмов координации вечная тема менеджмента. Люди, работающие в небольших группах, как правило, быстро приспосабливаются друг к другу и координируют совместную деятельность взаимными согласованиями. Однако с увеличением группы возрастает потребность в лидере, который руководит работой всех остальных членов группы, используя механизм прямого контроля. Решая простые и однообразные задачи, организации достаточно стандартизировать сам труд. Выполнение более сложных задач ведет к необходимости использования стандартизации выпуска, оставляя за работником определение способа достижения этого стандарта. Когда труд настолько сложен, что стандартизировать его конечные результаты становится невозможным, тогда прибегают к стандартизации квалификации работников. Л в самых сложных случаях опытные руководители добиваются выполнения задания с помощью неформальных коммуникаций, т. В зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу определенного механизма координации. Однако это далеко не означает, что она должна полагаться на одинединственный координационный механизм. На практике, как правило, используется сочетание нескольких механизмов. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного согласования. Тем не менее, вопросы сочетания и пропорций использования тех или иных координационных механизмов до настоящего момента носят больше творческий характер. Представителям экономической науки еще предстоит найти алгоритмы их решения. Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы обеспечить соответствие ситуационным факторам и внутреннюю слаженность координационных механизмов. Классическая теория организационного дизайна утверждает 0, что организационная структура включает пять основных блоков рис. Операционное ядро составляют операторы линейные исполнители, выполняющие основную работу по производству. Другими словами, операторы обеспечивают выполнение функций, непосредственно связанных с основной деятельностью организации производством продукции или оказанием услуг. С точки зрения организационной структуры и рабочие на автомобилестроительном заводе, и преподаватели в университете, и врачи в больнице, и актеры в театре, и официанты в ресторане, и т. Стратегический апекс следует ассоциировать с одним или группой менеджеров, обеспечивающих стратегическое управление организацией. Сюда входит высшее руководство организации и обслуживающие его службы секретари, ассистенты и помощники. Стратегический апекс обязан обеспечить эффективное выполнение миссии организации и обслуживание потребностей субъектов, контролирующих организацию или обладающих властью над ней.