Организационно-экономическое обеспечение реализации стратегии предприятия на основе диверсификации

• Автор: Удалов, Алексей Сергеевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2011
• Место защиты: Нижний Новгород
• Количество страниц: 220 с. : ил.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические и практические аспекты стратегии развития предприятия на основе диверсификации
1.1 Сущность и содержание стратегии диверсификации производства
1.2 Ресурсы предприятия как основа реализации стратегии диверсификации
1.3 Диверсификация производства как фактор повышения эффективности использования ресурсов
Глава 2. Организационно экономическое обеспечение стратегии диверсификации производства на основе использования ресурсного подхода
2.1 Сущность и содержание ресурсного подхода к разработке стратегии промышленного предприятия
2.2 Механизм реализации стратегии диверсификации производства на основе применения ресурсного подхода
2.3 Методика оценки эффективности стратегии диверсификации производства на основе использования ресурсного подхода
Глава 3. Применение стратегии диверсификации производства на основе использования ресурсного подхода для ОАО Красное Сормово
3.1 Анализ и определение стратегических перспектив развития рынка продукции судостроительной отрасли
3.2 Выявление тенденций использования материальных ресурсов и определение варианта диверсификации производства для ОАО Красное Сормово
3.3 Технико экономическое обоснование реализации проекта диверсификации на основе применения ресурсного подхода для ОАО Красное Сормово
Заключение
Литература


Стратегия отказа от владения предполагает , продажу части акций или доли участия, а ликвидация убыточных производств распродажу активов одной или нескольких СБЕ. Последние две стратегические альтернативы направлены, прежде всего, на получение свободных денежных средств для преодоления угрозы банкротства. Р. Каплан и Д. Нортон разделяют все стратегические хозяйственные центры СХЦ на атакующие и защищающиеся 4. Для защищающихся СХЦ наиболее важными критериями выступают качество и низкие цены, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции, тогда как атакующие СХЦ больше заинтересованы в применении инновационных технологий, позволяющих вытеснять конкурентов с рынка, обеспечивая прирост прибыли как для данного СХЦ, так и для компании в целом. Что касается стратегических альтернатив, реализуемых на бизнесуровне, то они представляют собой стандартный набор, включающий интенсификацию усилий на рынке, создание стратегических альянсов и т. Вместе с тем необходимо отметить два момента. Вопервых, все стратегические альтернативы СХЦ должны быть направлены на обеспечение конкурентоспособности в рамках выделения СЗХ и наиболее адекватными являются стратегические альтернативы, предложенные М. Портером. Вовторых, деятельность СХЦ, выработка и реализация стратегии зависят от степени централизации принятия решений на предприятии и возможности взаимодействий между СХЦ. В диверсифицированных компаниях очень важной становится проблема выработки согласованного решения, так как степень централизации при принятии стратегических решений существенно ниже, чем в специализированных компаниях. Поэтому организация процедуры стратегического планирования в диверсифицированных компаниях организуется чаще всего в форме интерактивного планирования. Разработка стратегии диверсификации в основном связана с предпринимательской деятельностью и учетом влияния рыночных факторов, а также с грамотным анализом отрасли и конкуренции в ней 6. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль. Главное при расширении сферы деятельности правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения. Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны создание новой компании или совместного предприятия, слияние с лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий. Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения финансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноухау и новые методы снижения издержек. Превращение стратегического соответствия и других положительных сторон диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли, получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом, навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений. Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные, закрыть компании с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность. Четыре основные стратегии проведения диверсификации показаны в таблице 1. Основными причинами освоения новых отраслей являются замедление общего роста компании и желание компенсировать неизбежное снижение доходов прибылью от освоения новых отраслей возможность переноса ресурсов и компетенции компании в родственный или дополнительный бизнес неожиданно представившийся шанс.