Комплексная система стратегического контроля показателей успеха проектов в инновационной компании

• Автор: Слонимский, Леонид Александрович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2011
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 162 с. : ил.

Содержание
Введение
Глава 1. Исследование места и роли системы стратегического 9 контроля проектов в инновационной компании
1.1. Специфические особенности управления инновационной 9 компании и ее системы проектного управления
1.2. Место и роль стратегического контроля в деятельности инновационной компании
1.3. Стратегические аспекты системы проектного управления Выводы по главе 1 Глава 2. Методические основы системы стратегического контроля показателей успеха проектов инновационной компании
2.1. Успех проекта, как проявление стратегической ценности проекта
2.2. Становление успеха проекта, как научной категории
2.3. Современные представления о структуре показателей успеха инновационного проекта
Выводы по главе 2
Глава 3. Построение системы стратегического контроля
показателей успеха проектов инновационной компании
3.1. Методические вопросы построения системы контроля
показателей успеха проектов инновационной компании
3.2. Структура системы контроля показателей успеха проектов 8 инновационной компании
3.3. Использование системы показателей успеха проектов в целях 1 стратегического развития инновационной компании
3.4. Результаты практического использования системы
стратегического контроля показателей успеха проектов
инновационной компании
Выводы по главе 3
Заключение
Список использованной литературы


Например, компания Нокиа i, работая на рынке инновационных товаров, таких как мобильные телефоны, очень редко первой выпускает новые модели, по предпочитает вслед за такими компаниями как Эппл или БлэкБерри выпускать во многом аналогичные модели, но по более низким ценам. Еще более четкие отличия инновационных компаний от других можно выявить, если использовать концепцию трех стратегий создания стоимости, предложенную исследователями М. Трейси и Ф. Виерсема 1. В первом случае, компании стремятся делать практически то же самое, что и конкуренты, но лучше и эффективнее, чем они. Во втором случае, компании стремятся делать именно то, что требуется конкретным клиентам, устанавливают с ними тесные долговременные связи и стремятся максимально адаптировать товары и услуги к потребностям клиентов. Наконец, третий вариант стратегического поведения сводится к тому, что компании стремятся делать продукцию более качественную, и более инновационную, нежели конкуренты. Именно последний тип стратегического поведения, характерен для инновационных компаний. Компании которые стремятся к постоянному совершенствованию своей продукции и к выпуску новых типов продукции, характеризуются самым высоким уровнем инновационной активности. Более того, для таких компаний управление инновациями становится стратегически важной деятельностью. Инновационные компании отличаются от других не только стратегическим поведением, но и внутренними операциями. Деятельность инновационных компаний складывается как последовательность постоянно осуществляемых инновационных проектов, причем как правило в каждый конкретный момент времени реализуется, не один, а сразу несколько таких проектов. Инновационные компании можно назвать в полном смысле проектноориентированными компаниями, так как бизнес компаний построен на успехе инновационных проектов, а процессно или функциональноориентированные операция, например, такие как перспективные исследования и разработки, учет и планирование, хозяйственное обеспечение, подчинены задачам по проектам. Более того, инновационные компании в большинстве своем являются мультипроектными компаниями, т. В.В. Бирюкова . Рынки в инновационных отраслях характеризуются предельной насыщенностью товарного пространства, товаров предлагается огромное количество, с самыми различными опенками технических и эстетических характеристик, например, как это можно увидеть на рынке мобильной техники. Но при этом период активных продаж каждой новой модели достаточно короткий, так как эти модели либо вытесняются другими, более новыми, либо эти модели приобретают массовый характер, теряют свой инновационный образ, и бизнесмодель производства этих моделей уже базируется на эффективных производственных и сбытовых операциях операционная эффективность, а не на. Отсюда возникает интересный эффект, когда жизненный цикл проекта разработки и вывода на рынок товара практически сливается с жизненным циклом самого товара. Как было показано в диссертации Ф. В.Веденеева, в традиционных концепциях и стандартах управления проектами подчеркивается близость, но при этом, и четкое различение между управлением проектом и управлением продуктом, между жизненным циклом проекта и продукта . Такое различение вполне было обоснованно для отраслей с достаточно низким уровнем инновационной активности, когда период присутствия товара на рынке был весьма, продолжительным. В этот период получалось, что в течение долгого времени необходимо управление типовыми операциями по производству стандартного товара, для чего проектное управление не очень и подходило. Получалось, что управление проектом касалось разработки нового продукта и выпуска его на рынок, а традиционное управление процессно или функциональноориентированное охватывало текущие операции по производству и продажам. Но для инновационных компаний такое разделение невозможно, так как период продаж имеет ограниченную продолжительность и по сути выступает как производственная или эксплуатационная стадия инновационного проекта. Жизненные циклы проекта и продукта слились, а проекты вытеснили и подчинили непроектные типы операций.