Организационно-методическое обеспечение стратегии развития промышленного предприятия : На примере предприятий ВПК

• Автор: Гажур, Алексей Вилиорович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Иваново
• Количество страниц: 159 с.

Глава Е АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ВОЕННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА РОССИИ
1.1. Сравнительный анализ различных форм собственности предприятий ВПК в России
1.2. Ретроспективный анализ российской приватизации
1.3. Исследование возможности применения классических методов стратегического управления для предприятий ВПК
Выводы по 1-й главе
Глава 2. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ВПК: СТОИМОСТНОЙ ПОДХОД
2.1. Определение стратегии реструктуризации бизнеса
2.2. Анализ возможности применения стоимостного подхода в управлении приватизированным предприятием ВПК 7
2.3. Развитие стоимостного подхода как инструмента стратегического менеджмента
2.4. Стоимость предприятия как целевая функция управления
Выводы по 2-й главе
Глава 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ВОЕННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА НА ОСНОВЕ МАКСИМИЗАЦИИ СТОИМОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Оценка стоимости предприятий ВПК как действующего бизнеса
3.2. Организационно-методические аспекты разработки и реализации стратегии развития предприятия военно-промышленного комплекса на основе максимизации стоимости
Выводы по 3-й главе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА

Актуальность
Одним из важнейших факторов эффективного развития российской экономики является повышение качества управления государственными унитарными и казенными предприятиями, большинство из которых производят продукцию для нужд обороны страны. Необходимость реформирования военно-промышленного комплекса осознается и учеными и специалистами, и правительственными структурами. Значимость данной проблемы отражена, в частности, в «Основах (концепции) государственной политики по военному строительству России на период до 2005 года», где реорганизация ВПК увязана с реформированием силовых структур. Эта концепция получила развитие в «Основах политики России в области развития оборонно-промышленного комплекса на период до 2010 года и дальнейшую перспективу» в правительственной Федеральной целевой программе реформирования и развития ВПК на 2002-2006 годы.
Государственный сектор России стоит перед необходимостью серьезных преобразований. Вариантов его реформирования достаточно много: от радикальной приватизации - до более осторожных попыток изменить систему стимулирования работников, способствовать развитию конкурентной среды, в сочетании с улучшением мониторинга деятельности предприятий. Все это делает чрезвычайно актуальной проблему стратегического управления развитием приватизированного предприятия.
Проблемы приватизации и постприватизационного развития предприятий рассмотрены в работах зарубежных авторов: Б. Айкса, М.А. Голдмана,
В. Кмица, К. Лихтблау, А. Раина, Р. Ритермана, Т. Хучека, а также в работах отечественных исследователей: В.В. Бандурина, А.Г. Гончар, Ю.Н. Гордиен-ко, В.И. Козырева, В.В. Касаткина, С.В. Торопова, Э.М. Короткова, А.Д. Ра-дыгина, С.Ю. Поройкова, С.П.Сироткина, Е.Ю. Хрусталева и других.

же репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если сориентирует свои ресурсы надлежащим образом. При этом, прежде чем, проводить изменение объемов и направления движения каких-либо ресурсов необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Если воспользоваться рекомендациями, приведенными в литературе , возможные стратегии развития рассматриваемого предприятия, согласно модели БЬеИ/ОРМ, можно сформулировать следующим образом: инвестировать, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования.
Портфельный подход
Цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей предприятия за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должно ли предприятие изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе. Изменения портфеля можно разбить на две категории: диверсификацию и интернационализацию. Эти направления схожи между собой. Основное различие заключается в географическом регионе, в котором предприятие ищет новые возможности. Приняв решение об интернационализации, предприятие столкнется со всеми проблемами диверсификации, но в дополнение к ним оно
39 Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: Гардарика, 1998; Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования // Менеджмент в России и за рубежом, 1998, №1 ; Семенов А.Л. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях. Научно-аналитический обзор. - М.: Академия наук СССР, 1986.