Организационно-экономический механизм мониторинга деятельности дочерних предприятий биотехнологического холдинга стратегического типа

• Автор: Кундельский, Руслан Валентинович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2007
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 160 с. : ил.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СИСТЕМ МОНИТОРИНГА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЙ
1.1. Классификация основных направлений мониторинга деятельности дочерних предприятий в холдингах стратегического типа
1.2. Оценка различных подходов к формированию систем мониторинга реализации управленческих решений на предприятиях
1.3. Выбор инструментальных решений для целей разработки Организационно-экономического механизма мониторинга деятельности дочерних предприятий в холдингах стратегического типа
Выводы
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА (ОЭМ) МОНИТОРИНГ А
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЧЕРНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
БИОТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ХОЛДИНГА «ВЕКТОР-БЕСТ»
2.1. Разработка универсального ОЭМ мониторинга деятел ьности дочерних предприятий в стратегических холдингах
2.2. Характеристика холдинга «Вектор-Бест» и обоснование целесообразности внедрения ОЭМ мониторинга
2.3. Анализ рынка продукции для медицинской диагностики in vitro
2.4. Поэтапная разработка ОЭМ мониторинга деятельности дочерних предприятий в холдинге «Вектор-Бест»

ГЛАВА 3. ПРОВЕРКА РАБОТОСПОСОБНОСТИ ОЭМ МОНИТОРИНГА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЧЕРНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
НА ПРИМЕРЕ ХОЛДИНГА «ВЕКТОР-БЕСТ»
З Л. Внедрение ОЭМ мониторинга на предприятии «Вектор-БестЕвропа»
3.2. Внедрение инструмента трансфертного ценообразования в холдинге «Вектор-Бест»
3.3. Оценка экономической эффективности внедрения разработанного ОЭМ мониторинга
Выводы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение №1: Описание вспомогательных показателей для 155 формирования разработанного ОЭМ мониторинга

Актуальность темы исследования.
В последние годы в Российской экономике вследствие усиления конкуренции на большинстве рынков высокими темпами идет процесс создания групп компаний, основанных на отношениях собственности. Как результат, в настоящее время большинство средних и крупных российских компаний являются холдингами «де факто».
Создание или приобретение технологически связанных дочерних предприятий приводит к необходимости разработки более совершенных механизмов управления такими холдинговыми структурами, отличных от таковых для финансовых холдингов и государственных концернов, адаптированных для конкретных отраслей и видов деятельности. Так как полезность технологически связанного дочернего предприятия для головной компании определяется не столько финансовыми показателями качества инвестиций, сколько степенью синергии с бизнес-ядром.
Данные обстоятельства обосновывают первую составляющую актуальности темы диссертационного исследования - наличие спроса.
Подходы к решению проблемы мониторинга и оценки результатов деятельности бизнес-единиц в финансовых холдингах хорошо проработаны в финансовом и инвестиционном менеджменте. Описанные в научной литературе методы оценки степени холдинговой синергии такие, как оценка экономии на масштабах производства или оценка экономии на создании полного производственного цикла, хорошо применимы только для обоснования создания или приобретения дочернего предприятия. В то время как регулярный мониторинг и максимально объективная оценка полезности дочерних предприятий для головной компании может существенно улучшить качество систем управления в холдингах стратегического типа. Такие специализированные механизмы управления анализом научной литературы не выявлены, что говорит о недостаточности предложения научных подходов к решению проблемы мониторинга и оценки деятельности дочерних предприятий

каждой бизнес-единице должны быть определены дополнительные нормативы и цели, которые показывали бы сотрудникам, каким образом они помогают достижению корпоративных целей. В конечном счете, система может быть использована для так называемого «выравнивания» организации путем установления системы вознаграждения, составленной с помощью все той же системы.
Таким образом, в рамках организационной иерархии система сбалансированных показателей реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.
Система BSC обеспечивает возможность для концентрации на постоянном улучшении, модернизации и трансформации в организации в целом.
Процесс планирования и определения целей позволяет:
- идентифицировать долговременные результаты, которых мы хотим достигнуть;
- идентифицировать механизмы и обеспечить ресурсы для достижения поставленных целей;
- установить краткосрочные временные периоды для достижения тех или иных финансовых и нефинансовых показателей в системе BSC.
Процесс стратегического обучения начинается с выработки отчетливого определения общей миссии (то есть, чего хочет достигнуть организация в целом) и затем продолжается в организации постоянно, поскольку каждый сотрудник должен знать и понимать, для чего необходима система сбалансированных показателей, и какова собственно его роль при внедрении данной системы на предприятии. Также менеджеры нуждаются в том, чтобы проследить обратную связь, то есть им необходимо определить, соответствует ли фактическое исполнение стратегии плану.