Развитие научно-методических принципов оценки корпоративного контроллинга

• Автор: Комаров, Павел Юрьевич
• Шифр специальности: 05.02.22
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 0 с. : 164 ил.

АННОТАЦИЯ
Представлена диссертация, в которой обобщены результаты исследований в обтасти оценки корпоративного контроллинга.
Впервые корпоративный контроллинг рассмотрен через призму стратегических инициатив как самостоятельная система, включающая в себя сбалансированный набор инструментов, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества корпорации посредством применения их к информационным полям
Выявлены
I Общие стратегические направления, характерные для
корпораций на различных стадиях развития
2. Сбалансированный набор инструментов корпоративного
контроллинга ориентированный на три временные плоскости
3 Экономические и функциональные взаимосвязи между контроллинговыми инструментами и стратегическими инициативами корпорации
4 Стадии развития (зрелости) контроллинговых инструментов, их взаимосвязь между собой и информационной средой.
5. Факторы, влияющие на систему контроллинга
Предложен метод сбалансированной оценки систем корпоративного контроллинга Метод включает в себя пять элементов, каждый из которых позволяет посмотреть на систему корпоративного контроллинга под новым углом Все элементы взаимосвязаны и дополняют друг друга, обеспечивая этим объективность оценки
Ключевые слова: контроллинг, корпоративный контроллинг, оценка корпоративного контроллинга, риск-менеджмент, система показателей моделирование бизнес-процессов, информационная система, корпоративная информационная система, метод оценки контроллинга.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Термины, определения и сокращения
Глава 1. Влияние взаимосвязи целей и стратегии компании на систему корпоразнвного контроллинга
I I Рост доходов и расширение структуры деятельности

1.2. Сокращение издержек и увеличение производительности
1.3 Использование активов и инвестиционная стратегия
Выводы
Глава 2. Анализ инструментов корпоративного контроллинга 32 2 1 Анализ и моделирование бизнсс-проиессов
2.1.2 Причины дефектов бизнес-процессов
2.13 Эффективность управления информацией
2 1 4 Анализ своевременности выполнения и длительности цикла 47 215 Анализ своевременности выполнения процессов
2 1 6 Методики анализа длительности цикла
2 1 7 Взаимоотношения мероприятий и функций в рамках административной организации
Выводы
2.2. Система показателей
2.2 1 Принципы сбалансированной системы показателей
2.2.2 Финансовая составляющая
2.2.3 Клиентская составляющая
2.2 4 Составляющая внутренних бизнес-процессов
2.2 5 Составляющая обучения и развития персонала
2.2 6 Взаимосвязь показателей ССП с единой стратегией
2.2 7 Причинно-следственные связи
2.1 I Зрелость бизнес-процессов

2.2 8 Факторы достижения результатов
2.2 9 Организационная единица для ССП
Выводы » »>>»» » *»*«»« «>»»♦♦#♦« М«»ММ »««!>« X «»*» »>»♦
2.3. Управление рисками
2 3 1 Сбор информации
2.3.2 Планирование управления рисками
2.3.3 Идентификация рисков
2.3 4 Качественный анализ рисков
2.3.5 Количественный анализ рисков
2.3 6 Планирование минимизации рисков
Выводы Н6
2.4 Информационная система корпоративного контроллинга. 116 2 4 1 История развития автоматизированных информационных
систем
2.4.2 Системы управления ресурсами (F.RP) Эволюция MRP
MRP И. ERP 1 KP
2.4.3 Системы управления отношений с клиентами (CRM)
Концепция CRM
2.4 4 Системы бизнес-аналитики BJ
2 4 5 Системы нормативно-справочной информации
Выводы
Глава 3. Развитие научно-методических принципов оценки корпоративною контроллинга
3 I Научное обеспечение оценки системы
корпоративного контроллинга
3.2. Методика оценки системы корпоративного контроллинга
Выводы
Заключение 15
Литература
решением задач формализации бизнес-процессов компании, вынуждены обращаться к существующим западным разработкам.
2.1.1 Зрелость бизнес-процессов
В одном из стандартов серии ИСО (ИСО/МЭК 15504) определено понятие «зрелости процесса». Процессы компании образуют по этому параметру некоторую шкалу (от «неполного» до «совершенствуемого») [15].
Хотя данный стандарт ориентирован на достаточно узкую область -деятельность по созданию и сопровождению программных средств, заложенные в нем идеи могут быть распространены и на компании, занимающиеся другими видами деятельности. Прежде всего они актуальны для тех компаний, которые ставят перед собой задачи перехода к процессной организации деятельности.
Шкала зрелости процесса определяет пять градаций для любого процесса, определенного в компании [15]:
Уровень 0. Неполный процесс - уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса (РА) отсутствует либо недостаточен
Уровень I. Выполняемый процесс - реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов
Уровень 2. Управляемый процесс - выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл - процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается).
Уровень 3. Устоявшийся процесс - ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса-модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата.